กลยุทธ์ธุรกิจ (ฺBUSINESS STRATEGY)

กลยุทธ์ธุรกิจ (BUSINESS STRATEGY) 

คำว่ากลยุทธ์ เป็นคำที่ดูเท่ห์มากคำหนึ่งเวลาเราพูดถึงในวงสนทนาธุรกิจ เวลาพูดถึงธุรกิจตัวไหนเราไม่ใช่เพียงแต่รู้จัก แต่ยังสามารถบอกได้ว่าธุรกิจนั้นเค้าทำอะไร หารายได้อย่างไร มีกลยุทธ์แบบไหน มันดูเป็นเรื่องเล่าที่ฟังดูดี มันดูเป็นงานเป็นการ และ…เอ้อ… มันทำให้คนพูดเหมือนจะดูดีขึ้นด้วยนะ

ก็ไม่แปลก เพราะคำว่ากลยุทธ์ เป็นคำที่สำคัญมากจริงๆ สำหรับธุรกิจ กลยุทธ์สามารถชี้ถึงทิศทางการเดิน ชี้วิธีการไปถึงเป้าหมาย ชี้ถึงการอยู่รอดในระยะยาว จนไปถึงการชี้เป็นชี้ตายให้กับธุรกิจเลยทีเดียว

แต่เป็นเรื่องที่น่าสนใจว่า คำว่า “กลยุทธ์” กลายเป็นคำที่ “ถูกเข้าใจผิด” มากคำนึงในศัพท์ธุรกิจ คำที่ฟังดูดีเวลาพูดคำนี้ถูกนำไปใช้ในบริบทมากมาย คล้ายกับว่าพอเติมหน้าคำๆไหน คำๆนั้นดูจะมีความจริงจังมากขึ้น เช่น กลยุทธ์การตลาด (มันเป็นการพูดถึงการตลาดที่ดูจะจริงจังมาก) กลยุทธ์บัญชีต้นทุน (พูดถึงงานบัญชีขั้นสูงกว่าบัญชีปกติ รู้สึกว่ามันต้องทำอะไรสักอย่างที่มากกว่าการทำบัญชีธรรมดา)  กลยุทธ์ไอที (คงไม่ใช่แค่การซื้อคอมพ์มาใช้ซะแล้วละมั๊ง)

เกริ่นมานาน มาเข้าเรื่องกันเสียทีนะครับ ผมใช้เวลานานมากกว่าจะเข้าใจคำว่า “กลยุทธ์” และคิดว่าคำๆ นี้ยังคงเป็นเรื่องที่น่าศึกษาต่อไปเรื่อยๆจริงๆ เรื่องมันมีอย่างนี้ครับ หลังจากที่ผมเคยได้เห็นการนำเสนอแผนการตลาดจากคนอื่นๆ หรือแม้แต่การนั่งดูแผนการตลาดของตัวเอง หลายครั้ง ผมรู้สึกว่า นี่เรากำลังหลงจมไปกับห้วงทะเลแห่งกิจกรรมการตลาดรึเปล่านะ?  มันเหมือนกับว่า เวลาเราคิดถึงแผนการตลาดที่ดี เราจะต้องทำกิจกรรมให้เยอะเพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของผุ้บริโภคให้ดีกว่าเดิม ผมนึกถึงคำพูดนึงขึ้นมาว่า “To Win is to do more”  คือ เพื่อที่จะชนะ เราจำเป็นต้องทำให้มากกว่าคนที่เค้าทำอยู่แล้ว มันใช่เหรอ? ใช่จริงๆ เหรอ? คือ ถ้าเราจะทำการตลาดให้เจ๋งนี่ เราต้องเอาเช็คลิสต์กิจกรรมการตลาดมาแล้วนั่งติ๊กว่าเราทำแล้วทุกข้ออย่างนั้นหรือ?

ผมเคยคิดว่า ใช่  ตอนเรียน MBA ใหม่ๆ ก็เคยคิดว่า ใช่ ถ้าย้อนกลับไปดูแผนการตลาดสมัยประดิษฐ์ใหม่เมื่อตอนโน้นก็จะเห็นแผนของผม P-Promotion ของผม ที่ทำทุกอย่างเหมือนที่เพื่อนทำ แค่เพียงตัว P-Product เปลี่ยนไปเท่านั้น

แต่ให้กลับมาตอบใหม่ หลังจากที่ผจญภัยในวงการตลาดมาหลายปี ผมขอตอบด้วย Sense ใหม่ อย่างจริงใจว่า “มันไม่ใช่”

แผนการตลาดที่ดี ต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์ …. นี่คือ คำตอบของผมในตอนนี้

เกริ่นมาตั้งนาน ผมเองก็อยากเข้าเรื่องสักที …

เมื่อวันอาทิตย์ที่ผ่านมา (2 ส.ค. 2558) ผมได้มีโอกาสเข้าไปนั่งเรียนใน class ของสมาคมร้านขายยาแห่งประเทศไทย Class ที่ชื่อว่า Nano MBA รุ่นที่ 6 ซึ่งการบรรยายมีทั้งหมด 6 ครั้ง ซึ่งเมื่ออาทิตย์ที่ผ่านมานี่คือครั้งที่ 3 โดยได้รับเกียรติจาก ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล คณบดี คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) มาบรรยาย ในหัวข้อ “Business Strategy”

จากการบรรยายของอาจารย์ ช่วย clear ประเด็นข้อสงสัยหลายประการที่เคยมีเลย อาทิ…
– อนาคตของร้านขายยา ซึ่งเป็น Traditional Trade จะต้องทำตัวให้เหมือนกับ Convenience Store หรือ ร้านยากลุ่ม Modern Trade หรือไม่?
– เพื่อที่จะชนะในธุรกิจ เราจำเป็นต้องทำให้มากกว่าคู่แข่งในทุกเรื่องหรือไม่?
– กลยุทธ์ เราพูดถึงเรื่องที่เป็น Scale ใหญ่ หรือ เล็กๆ ก็เอามาทำได้?
– มันมีใช่มั๊ย กลยุทธ์ที่ถูกเสมอ ไม่ว่าใช้ที่ไหน ใช้เมื่อไหร่ มันถูกเสมอ?
– จากเรื่องราวกลยุทธ์ที่มีให้เราได้เรียนรู้มากมาย เราจะประยุกต์เอามาใช้กับเราได้อย่างไร?

เพื่อจะตอบคำถามดังกล่าว … ผมขออนุญาต เอา short note ของผมมาปะให้อ่านกันข้างล่างเลยครับ….

……………………………………………………………………….

กลยุทธ์ธุรกิจ

ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล คณบดี คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA)

การได้เข้าเรียนใน Class ของอาจารย์วิพุธนี่ เป็นประสบการณ์ที่ดีอย่างหนึ่งทีเดียว ด้วยเรื่องเล่าที่น่าสนใจ ด้วยวิธีการเล่าเรื่อง ที่ค่อยๆ ชี้ให้เห็นถึงที่มาที่ไปของเรื่อง ผมคิดว่าอาจารย์คือ นักสอนกลยุทธ์ที่หาตัวจับยากคนนึงของวงการ Strategic Thinking ของเมืองไทยทีเดียว

 

อาจารย์เล่าให้ฟังก่อนว่า เราต้องเข้าใจบริบทการแข่งขัน
ร้านยาของเราต่างกับร้าน chain อย่างไร?
บางคนมีภาพฝัน อยากเป็นเหมือน Lotus, Big C แต่ต้องเข้าใจก่อนว่ามันคนละบริบทกัน

(MBA ที่ธรรมศาสตร์ก็ให้ความสำคัญเรื่องนี้ ด้วยการให้เวลากับคำว่า System อยู่หนึ่งครั้งเต็มๆ เพราะถ้าเรานิยาม System ผิด การตอบโจทย์กลยุทธ์ของเราก็จะผิดด้วย)

เราต้องเข้าใจบริบทก่อน

ระบบการขายหน้าร้าน จำแนกเป็นแค่ 2 ระบบ …. คือ
1. Push sale system มีธรรมชาติคือ ฝั่งผู้ผลิตสินค้าจะ push หรือ ดันสินค้าให้เข้ามาอยู่ในร้านของเรา ทำให้ของที่จัดเรียงเป็นอย่างไรนั้น ขึ้นกับการตัดสินใจของผู้ผลิต หรืออย่างน้อยก็เราในฐานะเจ้าของร้าน (ที่ซื้อของเข้ามาในร้าน)  ร้าน Traditional Trade หรือ ร้านโชว์ห่วยจะมีลักษณะเป็นเช่นนี้ (ร้านยาเดี่ยวทั่วไป ก็มีลักษณะเป็นเช่นนี้)  (Push แปลว่า ดัน หมายถึงผู้ผลิตดันสินค้าให้เข้าร้าน)

2. Pull sale system  สินค้าที่จะเอามาจัดเรียงในร้าน ใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นตัวตั้ง ทำให้เห็นถึง demand ที่แท้จริง ร้านเป็นอย่างนี้ได้ เพราะมีการจัดวาง Planogram หรือ ผังการวางสินค้าที่มีตำแหน่งแน่นอน เมื่อสินค้าตัวใดหายไป ก็จะใช้วิธีการเติม Stock ทำให้ทราบถึงปริมาณการใช้จริง ทราบถึงปริมาณความต้องการจริงๆ ของผู้บริโภคต่อสินค้านั้นๆ (Pull แปลว่า ดึง หมายถึง ผู้บริโภคเป็นคนดึงให้สินค้าเข้ามาหาตัว) ร้านในกลุ่มนี้ เห็นชัดๆ ก็ได้แก่ Modern Trade และ Convenience Store ทั้งหลาย เช่น 7-11

มีเรื่องที่เกี่ยวเนื่องกับระบบการขายคือ

1….. พื้นที่วาง ….

ที่ร้านโชว์ห่วยมีสินค้าเยอะ นั่นก็เพราะมี “supply push” มาวางกองไว้ที่หน้าร้าน เมื่อมีสินค้ามาวางบนพื้นที่ขายเยอะ ก็เป็นการเพิ่มโอกาสในการขาย  ส่วนฝั่งบริษัทผู้ผลิตก็อยากให้สินค้าของตัวเองมาวางในพื้นที่ขายให้เยอะๆ  ผลก็คือ ร้าน “รก” อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้หน้าที่ผู้แทนขายในระบบนี้คือ … ต้องอย่าให้สินค้าขาด เพราะหากขาดเมื่อใด  เสี่ยงต่อการถูกแทนที่จากสินค้าของคู่แข่งทันที

ยกตัวอย่าง เช่น สำหรับโค๊ก เป๊ปซี่ “ตู้แช่” คือ จุดยุทธศาสตร์  หน้าที่ของหน่วยรถ คือ เอาสินค้าของตัวเอาไปเข้าตู้แช่ให้มากที่สุด  ซึ่งทำให้เราเห็นถึงกรณีศึกษาการเกทับของทั้งสอง Brand นี้เพื่อแย่งพื้นยุทธศาสตร์มากมาย เช่น โค้กให้ส่วนลด … เป๊ปซี่ให้เครดิต … สุดท้ายมีตู้แช่มาวางให้ร้านอาแปะสำหรับแช่มะม่วงดองจากทุก brand ….

ส่วน Demand Pull  ก็เช่น 7-11  ซึ่งเค้าจะเลือกสินค้ากลุ่ม TOP 3 เข้าร้านเท่านั้น ซึ่งส่วนใหญ่ยอดขายรวมกันก็เกือบ 70%  โดย Market share นั้นแสดงถึงความชอบของผู้บริโภค และนั่นจะเชื่อมโยงกับพื้นที่บน shelf เพราะพื้นที่ทุกตารางนิ้วของร้าน คือ พื้นที่ขาย ร้านพวกนี้จะไม่มี stock หลังร้าน เพราะ stock จะอยู่บน shelf ….

 ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงมูลค่าของพื่นที่บน Shelf ของร้าน Modern trade

น้ำ 1 face (ขา) ลึก 10 ขวด
หลักคิดคือ
“share of shelf = share of market”
ซึ่งหากคนที่มี Market share ลำดับที่ 4,5, 6 อยากขาย จะต้องทำอย่างไร?
อยากวาง …. จะมีค่าวาง …. โดยดูตาม market share …
ร้าน 7-11 จะตั้งสมมติฐานอย่างนี้ …
หากเราต้องการวางน้ำ Brand ใหม่ของเราเอง 2 ขา x 10 (ขวด-ลึก)
เค้าเคยได้กำไรขวดละบาท และเราจะลองวาง 30 วัน
x 8000 สาขา + ค่าดำเนินการ 15%  …+ โปรโมช้่นบางอย่างให้ 7-11 เพิ่มอีก ….

เอ้า เคาะมาเป็นตัวเลข เฉพาะ “ค่าวาง” น้ำ 2 ขา เดือนเดียว  ก็ประมาณ 5.5 ล้านบาทอย่างต่ำ

หากสินค้าขาดก็มีค่าใช้จ่ายนะ ….เป็นค่าเสียโอกาสในการขาย!

ซึ่งก็คิดเป็นจำนวนเงินได้เช่นเดียวกัน
แต่ระบบนี้ก็มีข้อดีเหมือนกันนะ เพราะ Demand pull พื้นที่ขายจะเป็นของเรา ไม่โดนแย่งได้ง่ายๆ และหลักการของ Modern Trade คือ ยาตัวไหนขายดี พื้นที่ขายควรเยอะ (ตาม Market share)

 2….. Stock ….
ร้าน Modern Trade จะรู้จำนวนเฉลี่ยของสินค้าแต่ละตัวที่ขายต่อวัน  เช่น น้ำตัวหนึ่ง ขายวันละ 100 ขวด หากส่งวันละ 2 รอบ ก็จะลดจำนวน Stock ลงได้อีก และหากส่งของวันละมากกว่านั้น จำนวน Stock สินค้าในร้านก็ลดจำนวนได้อีก ทำให้สามารถเพิ่ม item อื่นๆ เข้าร้านเพื่อมาขายได้มากขึ้นไปอีก  ทำให้ 7-11 มีความหลากหลายของสินค้าเยอะมาก

ความต่าง ของร้านยาแบบเรา (Traditional Trade)  กับ 7-11?
ต่างกันตรงนี้ สินค้าที่เราขาย เรายังไม่ได้ใช้ Market share ในการกำหนดจำนวนขาที่วางบน Shelf (face)  ดังนั้น หากจะทำตัวเป็น 7-11 ได้ จะต้องเลิกขายของที่มี market share ต่ำ!!!

 แต่… เราคงจะเลียนแบบ 7 ไม่ได้!!!

เพราะ….

“การแข่งขันภายใต้บริบทตัวเอง สำคัญที่สุด”

เพราะ ท่าน อาจจะได้เจอกับ “Economic penalty” ที่เป็นผลลัพธ์จาก …. “me too strategy”เสริมอีกนิด ว่าด้วยเรื่อง Push & Pull 
จะเป็น Pull หรือ Push มันขึ้นกับลูกค้าครับ

Pull นี่ ลูกค้าเค้าจะต้องเข้ามาถึง shelf ได้เอง การไหลของสินค้าออกจาก shelf จะสามารถสะท้อน demand ที่แท้จริงของตัวสินค้า การกระตุ้น demand แบบนี้ จะต้องไปทำ Promotion โดยตรงกับ Consumer ครับ

ดังนั้น หากมีคำถามว่า ร้านยาขายส่งที่เน้นยากลุ่ม OTC จะเป็นแบบไหน … ตอบว่า ยังไงก็เป็น Push ครับ … เพราะระบบขายจะไม่ได้ดูที่ชนิดสินค้า แต่ดูวิธีการซื้อสินค้าของผู้บริโภค

จากที่ผมเข้าใจ ร้านยา ยังไงก็ต้องเป็นระบบผสมอยู่แล้ว ยาอันตราย-ควบคุมพิเศษ จะออกได้ยังไงก็ต้อง Push ส่วน ยาบรรจุเสร็จ อาหารเสริม เครื่องสำอาง ก็เป็นได้ทั้งสอง แล้วแต่รูปแบบการจัดร้าน … ถ้าทำให้ลูกค้าหยิบได้เอง ก็จะเป็น Pull

ยิ่งร้านมีสัดส่วนสินค้ากลุ่ม Pull มากเท่าไหร่ … การลงทุนไปทำ mass promotion ก็จะยิ่งคุ้มครับ….
ส่วนระบบ Push… คนเชียร์ของ หรือ ผู้ขาย จะมีความสำคัญมากทีเดียว
………………………………………………………………………….

 

ภาพ Planogram ของสินค้าตัวหนึ่งบน shelf ใน 7-11 บอกทั้ง ชื่อสินค้า ขนาด Code สินค้า อายุ หมายเลข shelf จำนวนขา(face) ลำดับยอดขายในกลุ่ม (T2)

 

ข้างบนคือ คำอธิบายรูป….

จากข้อมูลข้างต้น ทำให้เห็นได้เลยว่า การที่ Modern trade มีข้อมูล Demand อยู่ในมือ รวมทั้งมีระบบ Infrastructure ที่ช่วยทำให้เข้าถึง real demand ได้ มีความทรงพลังขนาดไหน  ซึ่งก็ทำให้ บริษัทผู้ผลิต หรือแม้แต่บริษัทยา ก็ไม่ค่อยชอบการเกิดของร้านในลักษณะ chain store เพราะเนื่องจากเค้ามี Demand อยู่ในมือ อำนาจการต่อรองของเค้าจึงสูงจริงๆ   ร้านยาฝั่งที่เป็น Traditional trade จึงยังคงเป็นที่พึ่งแก่บริษัทยาทั้งหลายอยู่ (จะได้กำหนดกลยุทธอย่างสบายใจ)

 

ภาพข้างบน คือ ภาพบนเครื่องคิดเงินของ 7-11 …. พนักงานจะประเมิน Demographic ของลูกค้า ในเรื่องเพศ และอายุ ก่อนที่จะทำการคิดเงิน ทำให้ 7-11 สามารถรู้ได้ถึงข้อมูลพฤติกรรมการซื้อในระดับท้องถิ่นได้เลย … น่ากลัวมั๊ยหละ!

และที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งของ 7-11 คือ จากภาพข้างบน แสดงว่า อายุและเพศ คือ ข้อมูล demographic ที่สำคัญ ของ 7-11 คือ แค่ข้อมูล 2 อย่างนี้ก็พอจะตอบโจทย์อธิบายพฤติกรรมของลูกค้าได้แล้ว (ในขณะที่เราเคยคิดกันว่าจะต้องเก็บข้อมูลของลูกค้ามากมายเพื่อมาทำ Segmentation) โดยอาจารย์ก็อธิบายให้เห็นว่า พฤติกรรมของลูกค้ามีความแตกต่างกันจริงๆ จากอายุ Gen ต่างๆ ดังรูปข้างล่าง  ซึ่งผมก็มีคำถามต่อว่า แสดงว่า ที่อายุ >35 พฤติดรรมไม่แตกต่างกัน? ซึ่งอาจารย์ก็ตอบว่า ใช่เลย เค้าไม่สนใจพฤติกรรมของคน Gen B อะไรนั่นหรอกครับ ลูกค้าของ 7-11 คือ กลุ่ม Gen Y กลุ่มบุคคลที่เวลาซื้อของไม่ค่อยเทียบราคาและคุณประโยชน์ !

สำหรับร้านขายยา การมีข้อมูลของลูกค้า แยกตาม Segment มันจะมีประโยชน์ต่อเรา อย่างเช่น เราสามารถเอามาใช้ในการอธิบายพฤติกรรมผู้บริโภค และสามารถออก Promotion ให้ได้อย่างตรงจุด

…………………………………………………………………………….

คำคมคั่นเวลา…. 

“ความรู้เก่า + ประสบการซ้ำๆ = หยุดการเรียนรู้” 

ผมคิดว่าจริง ….
ด้วยการทำเรื่องเดิมไปวันๆ กับไม่ได้เรียนรู้เพิ่ม มันคือ การเดินถอยหลังอย่างแน่นอน…

…………………………………………………………………………

อันที่จริง วิธีการออกแบบกลยุทธ์ มันไม่ได้มีแต่การคิดจากวิเคราะห์สถานการณ์มุ่งไปสู่งตัวกิจกรรมนะ มันมีวิธีคิดย้อนกลับด้วย คือ เอา 4 P เป็นตัวตั้ง แล้วคิดเป็นกลยุทธ์ย้อนกลับมา

วิชาย้อนกลับ ที่ว่า …..
เอา 4 P ย้อนกลับ…. เช่น
One Price strategy เช่น  Daiso …
One Product strategy ….  เก่งอาหาร …focus
One Place strategy …. เช่น  เมกาบางนา อีเกีย … เน้นขายที่เดียวแต่มีสินค้าหลากหลาย

แต่เอาเข้าจริง มันก็แค่เอาชื่อมาตั้งให้เป็นชื่อกลยุทธ์ แต่จริงๆ เค้ามีการประสมหลายๆ P เข้าด้วยกันอยู่แล้ว อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพียงแต่ตัวใดเด่นเท่านั้น

…………………………………………………………………………………..

ว่ากันด้วย Business Strategy

(เพิ่ง) เริ่ม ….

จากต้นทาง สู่ปลายทาง .. เพื่อสร้าง “competitive advantage”

Competitive Advantage  …. มักถูกเข้าใจผิด เพราะคนส่วนใหญ่มองแค่มิติเดียว ..
เช่น ทำเล (Place)  หรือ Product หรือ Price หรือ Promotion  ….
จริงๆ คือ ต้องทุก P ประสานกัน
ดังนั้น คนทำกลยุทธ์ ขี้เกียจไม่ได้ …..
และการมีกลยุทธ์การแข่งขันหลายมิติ จะทำให้เลียนแบบยากขึ้น ….

ความสำเร็จระยะสั้น คือ  …. การแข่งแค่มิติเดียว …..

สำคัญ คือ แตกต่างในมิติการแข่งขัน (4P)
หลายองค์กร ถือการแข่งขันเพียงมิติเดียวจริงๆ ให้ผมยกตัวอย่าง ก็เช่น บริษัทยา แต่ละบริษัทจะใช้รูปแบบการตลาดที่ใกล้เคียงกัน เพียงแต่เปลี่ยนตัวผลิตภัณฑ์ไปเท่านั้น ซึ่งความหมายก็คือ แข่งกันเพียงมิติเดียวคือ Product เท่านั้น
คำถามคือ บริษัทยา จะสามารถเพิ่มมิติในการแข่งขันจาก P ตัวอื่นๆ ได้อีกหรือไม่?

จากรูปข้างต้น อ่านดูดูน่าจะเป็นเรื่องที่ใช่ …สำหรับ true คือ มีความแข็งแกร่ง ยากที่จะมีใครมาต่อกรนัก ดูเหมือนจะได้เปรียบในเชิงแข่งขัน

แต่ลองมาดู 3BB ก่อน
เค้าจะลงทุนเฉพาะพื้นที่ที่ประชากรหนาแน่นเท่านั้น
และตั้งราคาถูกกว่า (ราคาเท่า เร็วกว่า)
3BB ให้ 5 Mb …. ในขณะที่ True ให้ 1 Mb
เพื่อที่จะเพิ่มความเร็วให้กับระบบตัวเอง True จะต้องลงทุนเยอะกว่า เพราะต้องลงทุนทั้งระบบแม้แต่ในพื้นที่ที่มีคนใช้น้อย …
จากเคสนี้ True ต้องจ่าย Economic Penalty …. ค่าปรับทางเศรษฐศาสตร์ ที่เกิดจากความอุ้ยอ้ายของตัวเองที่เคยคิดว่าเป็นจุดแข็ง

จากนั้น 3BB ก็เริ่มเพิ่ม Promotion โดยลดราคาต่อความเร็วที่เพิ่มขึ้นอีก
นี่คือ การลาก true มาเชือด ….เราเรียนรู้อะไรจากเคสนี้บ้าง?

ยิ่งใหญ่มากๆ ทำอะไรก็ยาก …..

 นี่อาจเป็นข่าวดีของ “คนตัวเล็ก”  ….
เพราะเข้าใจกลยุทธ์ จึงชนะ!!!

Competitive Advantage คือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง “ต้นทุน-ราคา” เพื่อให้เราได้เปรียบเช่น AIR ASIA ทุนต่ำลง 20% แต่ราคาลดลง 10%  โดยตัดบริการ กระเป๋า บริการบนเครื่อง .. ซึ่งทำให้ Willingness to Pay เพิ่ม(ความเต็มใจจ่าย) สุดท้าย ก็กำไรเพิ่ม 10%
หรือ ราคาเพิ่ม 30% ต้นทุนเพิ่ม 20% –> กำไร 10%

การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ทำได้ 2 ประการ
1. สร้างกลยุทธ์ …..
คือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างราคา และต้นทุน เพื่อให้เกิดกำไรที่สูงขึ้น

2. เลือกตำแหน่งที่ตั้งที่เหมาะสม…. Positioning เหมาะสม (ส่วนมากฟลุ๊ก และมักจะทำซ้ำไม่ได้)
การมี Competitive Advantage ที่เกิดจาก positioning มี case study น้อย ไปตำแหน่งถูก เช่น กรณีเถ้าแก่น้อย

เพื่อที่จะสร้างกลยุทธ์ ต้องศึกษาดูก่อน ว่าเค้าแข่งกันในมิติไหนอยู่บ้าง …
เพื่อ Competitive Strategy …

ตำรากลยุทธในท้องตลาดหลายอันคือ มองในมุมสงคราม มองในมุมกีฬา
แต่ การทำกลยุทธ์ธุรกิจไม่ใช่การทำสงคราม
การทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องทำให้ใครแพ้เพื่อให้เราชนะ

ภาพข้างบน …. อย่าทำ
ไม่อย่างน้้น ….จะเกิดสงครามราคา

ตัวอย่าง เช่น สงครามฟองเบียร์ และ สงครามชาเขียว
สุดท้าย ทุกคนเสียหาย ธุรกิจเสียหาย (แต่คนได้อาจเป็น Agency โฆษณา และนักดื่ม)

จะเห็นว่า ชาเขียว ยอดขายเพิ่ม กำไรเพิ่ม แต่ไม่ได้เพิ่มในเชิง %
สงครามชาเขียว เจ๊งทั้งคู่
ทำแล้วมันส์
อย่าไปทำตามเค้า

เอาเวลาไปทำกลยุทธ์ดีกว่า
ยั่งยืน
ยิ่งทำยิ่งทำให้คู่แข่งยิ่งเสียเปรียบ

ทำไมกำไรน้อยกว่าอุตสาหกรรมจึงกลายเป็นเรื่องคอขาดบาดตาย?

ตัวอย่างกรณีศึกษา Samsung และ Apple

Samsung แพ้เพราะ % กำไรต่ำ (Samsung 10% ส่วน Apple 20%)
แล้วมีปัญหา?
Samsung โตได้เพราะเก็บทุก segment

จน Xiaomi มา
ซึ่งทำสวยเหมือน samsung ในราคาครึ่งเดียว
Samsung enjoy ยอดขายมา 7 ปี
จนสุดท้าย % margin ต่ำมากจนมีปัญหา
ตอนนี้ติดลบ

ระยะสั้น … อยากเป็นเหมือน samsung
ระยะยาว อยากเป็นเหมือน Apple

ที่ผ่านมา … เราเน้นให้กิจการขยายให้ใหญ่
แต่อย่าลืมนะครับ ว่าเวลานี้กำลังจะมี xiaomi ของร้านยาเข้ามาแล้ว

อีกเรื่อง…..
ทำไมธุรกิจรุ่นปู่ เค้าทำแล้วรวย แล้วอยู่ได้ แต่ทำไมถึงมาเจ๊งในรุ่นหลาน… ?
เช่น สิ่งทอ ทำไมรุ่นปู่ทำได้?
เดิมกำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเคยสูง
แต่พอเปิดเสรีทางการแข่งขัน
ตอนนี้เหลือกำไรเฉลี่ยเพียง 2%

ธุรกิจจะอยู่ได้ จะต้องทำให้กำไรเฉลี่ยให้สูงกว่าอุตสาหกรรม

 เดิมกำไรเฉลี่ยอุตสาหกรรมสูง กิจการของอากงในตอนนั้น ความสามารถในการแข่งขันไม่ได้ สินค้าอาจไม่ได้โดดเด่นอะไร และอาจค้าขายโดยการยอมรับกำไรต่ำ

แต่เมื่อเวลาผ่านไป เมื่อมีการค้าเสรี มีผู้เล่นมากมาย
ผู้ค้าที่กำไรต่ำกว่าอุตสาหกรรม จะถูก Economic Penalty ไปเรื่อยๆ

ภาพข้างบน แสดงกำไรเฉลี่ยของธุรกิจต่างๆ ใน US
ร้านขายยา US กำไรเฉลี่ย 16.5%

……………………………………………………………………………

การวัดผล …กลยุทธ์

วัดจากการมี “กำไร”  ซึ่งต้องมากกว่า ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม

กลยุทธ เป็นเรื่องของ HOW ทำอย่างไร มากกว่าเรื่องของ what

เช่น Home pro กับ Ikea
ทั้งสองเป็นร้านขนาดใหญ่เหมือนกัน แต่กลยุทธ์ต่างกัน

แสดงให้เห็นว่า สินค้าเดียวกัน ก็สามารถออกแบบกลยุทธ์ให้ต่างกันได้

Home pro หรือ ที่เลียนแบบมาจาก Home depot ใน US….
ปกติร้านขนาดใหญ่ ลูกค้าเดินแล้วงง
เค้าจึงมีพนักงาน Advisor ที่ใส่ผ้าก้นเปื้อนสีส้ม
จะพาเราเดิน และอธิบายประเภทค้อน และเครื่องมีที่เราต้องการ
การทำแบบนี้ แพง จ้างพนักงาน …
ราคาขาย Home pro จึงแพงกว่าท้องตลาด …
แต่ลูกค้าของ Home Pro คือ home owner ไม่มีความรู้เรื่องช่าง
จึงสามารถขายสินค้าได้
นั่นคือ กลยุทธของ home pro

 มีร้านขาย hardware ชื่อ Lowe ใน US
เน้นลูกค้าผู้หญิงเท่านั้น …
เน้นดอกไม้กับต้นไม้ ขายที่ราคาสูงเต็มที่
เน้นลูกค้าที่ยอมจ่าย

 ส่วน Ikea … what เหมือนกันกับ Home Pro แต่ how ไม่เหมือน
Ikea เน้นขายราคาต่ำกว่าค่าเฉลี่ย
เป็นร้านที่ไม่มีบริการ
ให้หยิบเอง ขนเอง
ไม่บริการ แต่ display ดี อธิบายดี มีตัวประกอบโชว์

ดังนั้น เรื่องของ “How” มีหลักดังนี้คือ
ถ้า “ต้นทุนสูง – ราคาสูง”
ถ้า “ต้นทุนต่ำ – ราคาต่ำ”

 อย่างมอง what – ให้มอง How เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างต้นทุนและราคา

อย่างธุรกิจสิ่งทอ ดูเหมือนไม่ดี
แต่ลองมาดู
ร้าน Uniclo ….
ไม่โฆษณา  ไม่มี mass media
แต่ใช้ทำเลที่มีห้าง Central

ธุรกิจการพิมพ์ เป็นธุรกิจ sun set?
ลองมาดู
M2F …..
หนังสือพิมพ์แจกฟรี แนวรถไฟฟ้า

แล้วหารายได้จากการขายโฆษณา
(ผมเคยคิดจะซื้อพื้นที่โฆษณาในเล่มนี้ ค่าใช้จ่ายไม่ถูกเลยนะ แต่กลุ่มเป้าหมายมันได้ คือ คนทำงาน)

จึงอยากให้มอง how to ให้กว้าง

 JSL ผู้ผลิตรายการทีวี
แข่ง how ซื้อเวลาจากสถานี ผลิต ขายโฆษณา
แข่งกันที่ prime time ทุกคนพยายามซื้อ
กลายเป็น air time แพง
ผู้บริหาร.JSL ….  ให้ลองดู position ที่ถูกละเลยจากอุตสาหกรรม

พบว่าช่วงกลางวัน คนแข่งกันน้อย air time ไม่แพง แต่รายการคนแก่คนดูน้อย ไม่มีกำไร

แต่เราปรับ how ได้

JSL …  agency ก็กิน % จากโฆษณา prime time ….
agency ไม่อยากขายเวลาที่ไม่ใช่ Prime time …
JSL ใช้วิธี ลดต้นทุน ด้วยการ outsource ใช้ผู้ผลิตข้างนอก
ต้นทุนต่ำ
และพัฒนาช่องทางการขาย

 Airasia ….ใช้ online เป็นช่องทางการขายตั๋ว
เพราะ agent ไปดึงกำไรจากบริษัทเค้าไป
จึงเลี่ยงการใช้ agent เพราะ ธรรมชาติของ agent อยากขายแต่ตั๋วราคาแพงกว่า
แต่ online ก็มีข้อเสีย คือ จะซื้อตั๋วที่มีเส้นการเดินทางที่ซับซ้อนไม่ได้ ..
agent จึงเหมาะกับลูกค้าเรื่องมาก
และ Air Asia มีการการปรับ flight ให้เป็นแบบจุดต่อจุด
ไป-กล้บ เฉพาะจังหวัดต่อจังหวัด ไม่ได้ใช้เครื่องเวียนหลายจังหวัด
ทำให้มีข้อดี คือ หาก Delay ก็อธิบายได้
และทำให้ Air Asia สามารถหาความสัมพันธ์ ระหว่างราคาและต้นทุนได้ อย่างเหมาะสม

ดังนั้น เราต้องมองตั้งแต่การซื้อยา จนขายยา
ให้มองทุกกิจกรรมที่ทำ (ต้องซอย value chain)

 คนเรา มัก focus ที่ what มากกว่า how
(อาจารย์ประชดว่า “ผมรู้ ว่ามันยาก และพวกเรายังคง enjoy กับ what อยู่)
how คือ ทุกสิ่ง ของกลยุทธ์ !!!

ในแต่ละกิจกรรมของธุรกิจ จะมีคนที่เก็บกำไรจากเราไป
เช่น ลูกค้า พยายามต่อรองราคาให้ถูกลง …
supplier ….

ห่วงโซ่คุณค่า
บอกว่า ใครเป็นคนเก็บกำไรในอุตสาหกรรมของเรา

…………………………………………………………………..

ตัวอย่างความสำเร็จจากกลยุทธ์
ห้าง Walmart …..

Value Proposition คือ สิ่งที่สำคัญมาก
(มันคือ คุณค่าที่เราจะนำเสนอให้กับผู้บริโภค … หลาย Product นั่งคิดประโยคนี้กันเป็นเลยนะครับ)

โดยปกติ ทุกการแข่งขันของห้างค้าปลีก จะมองไปที่กำลังซื้อเป็นหลัก …
แต่ Walmart คิดต่าง …
คือจะดูแต่ต่างจังหวัดที่เล็กๆ … ละเลยเมืองใหญ่
กลยุทธ์ที่เค้าใช้เรียกว่า  “small town strategy”

หรือ เรียกเป็นภาษาบ้านเราว่า “ป่าล้อมเมือง”

สิ่งที่ Walmart ทำ คือเลือกตั้งห้างที่เมืองเล็ก กำลังซื้อน้อย
โจทย์คือ โดยปกติ คนในเมืองนี้จะไปซื้อของที่เมืองใหญ่
แต่จะเปลี่ยนมาซื้อของที่เมืองเล็ก ก็ต่อเมื่อราคาสินค้าในห้างนั้นต้องเท่ากับเมืองใหญ่และจำนวนสินค้าต้องมากกว่าหรือเท่ากับเมืองใหญ่ ….

สิ่งที่ Walmart ทำ คือ “Cross docking”
ป่าล้อมเมือง….
เป็นสิ่งที่ทำเมื่อ 50 ปีที่แล้ว
คือ สร้าง DC (Distribution Center) เพื่อรวมความหลากหลายและลดปริมาณสั่งซื้อต่อสาขา ผ่าน DCของตัวเอง
ทำให้ Walmart สามารถสร้างความหลากหลายได้
ทั้งการตั้งห้างในเมืองเล็ก จะมีค่าก่อสร้างถูกกว่า  ทำแรงงานได้ถูกกว่า

ทำให้สามารถเอาส่วนต่างนั้นมาสร้างส่วนลดให้กับผู้บริโภคได้มากกว่า

เป็นความสัมพันธ์ที่สอดคล้องกันระหว่างราคาและต้นทุน ….

“ต้นทุนต่ำ – ราคาต่ำ” …. มี Margin …. ธุรกิจยั่งยืน

และผลจากความได้เปรียบทางการแข่งขันมีแต่จะแรงขึ้นๆๆๆ!

และ “Size doesn’t matter”
กลยุทธ์ธุรกิจนั้นใช้ได้กับทุกระดับ ไม่เกี่ยวกับเล็ก หรือ ใหญ่

ตัวอย่างจากการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างราคาและต้นทุนที่ไม่เหมาะสม
McDonald … เคยพยายามไปล้อกับ mega trend …
ด้วยการดันไปทำเมนูรักษาสุขภาพ ….
ผลคือ ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่ กำไรน้อยลง!
เหตุเพราะคนรักษาสุขภาพ เรื่องมาก ทำให้พวกหิว แดกด่วนไม่ชอบ
ทำให้ McDonald ต้องจ่าย economic penalty โดยไม่จำเป็น
สุดท้าย McDonald ต้องตัดเมนูสุขถาพทิ้ง
แล้ว focus สิ่งแดดด่วน เน้นมัน เน้นเค็ม เหมือนเดิม
แล้วพัฒนา drive through ให้แดกด่วนได้เร็วขึ้น มากขึ้น

ผลคือ กำไรมากขึ้น และแนวโน้มดีขึ้น

กลยุทธ์ต้องทำให้เข้มข้นขึ้นทุกปี
กลยุทธ์ หยุดไม่ได้ ต้องทำให้ดีขึ้นตลอดเวลา

(สิ่งที่ผมกำลังคิดถึงในตอนนี้คือ ร้านขายยาที่ขายตาม “จริยธรรม” กำลังต้องจ่าย economic penalty อยู่หรือไม่ นี่คือโจทย์ที่ภาครัฐต้องช่วยเข้ามาดูแลอย่างเต็มที่ เพื่อให้คนดีอยู่ได้!)

Competitive Positioning … ตำแหน่งที่ตั้ง…
ตำแหน่งที่ตั้ง ที่ง่ายที่สุด คือ การหาตำแหน่งที่ถูกละเลยจากอุตสาหกรรม

ตัวอย่างเช่น บริษัท ประกัน
โดยปกติ เค้าจะเลือกลูกค้าที่ประวัติดี
ส่วนที่อุตสาหกรรมละเลย : คือกลุ่มที่ประวัติเสีย  Progressive insurance ทำเรื่องนี้
– เจ้าของประกันเดิม code ราคาหนีลูกค้ากลุ่มนี้ เดิมเมื่อก่อนจ่าย 1,000 USD แต่คนมีประวัติจ่ายเป็น 1,500 USD
– progressive …. เพิ่มค่าประกันจากผู้ซื้อประกันได้มากกว่าค่าใช้จ่ายในการเคลมประกัน ทำให้เกิดกำไรเกิดขึ้นได้

สำหรับร้านขายยามีโจทย์ …
ลองมองดู ใครถูกละเลยในอุตสาหกรรมนี้  ….
แต่ก็ต้องระวังเหมือนกันนะ ที่อุตสาหกรรมละเลยนั้นมีเหตุผล ….
เช่น ตลาดเล็ก ต้นทุนเล็ก ….

……………………………………………………………………….

Value Proposition 
ข้อเสนอคุณค่าที่ดีกว่า

ลองเอามาตีความ…

Air Asia…..
Convenience ความหมายคือ  สะดวกต่อการเดินทาง ไฟล์ออก 7-8 โมงเช้า  กลับ 19-21
Air Asia เลือก “low fare & convenience”

ตัวอย่างชัยชนะของ Value Proposition ของ Air Asia

นกแอร์ ร่วมกับ ไทยสไมล์เปิดเที่ยวบินที่จังหวัดหนึ่งเป็นเจ้าแรก

ทำให้ demand บินในพื้นที่นั้นเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ…. จนมีเที่ยวบินรวม 4 flight ต่อวัน
Air asia ….มาทีหลัง เห็นโอกาส … มาแข่ง 4 flight ทั้งเวลาและความถี่ในการเลือก flight บิน

เมื่อ demand มี 4 supply มี 8 flight
ทั้งสองสายการบิน ต้องเข้ามาหารเฉลี่ยจำนวนลูกค้า ทำให้รายได้ลดลงครึ่งหนึ่ง
ฟาก air asia เริ่มจัดโปรโมชั่นตั๋ว 1 บาทใน flight เช้า (ตาม Value Proposition) ….
คนจาก Thai smile ครึ่งลำ ย้ายมา Air Asia  เหลือเพียง 20% ของลำ…..
จนผู้บริหารของ Thai smile มองว่า ไม่คุ้มค่า flight นี้ควรเลิกบิน
จากนั้น Air Asia ก็มาทำ Promotion ให้ flight เย็น
จนในที่สุด Thai smile  ก็เลิกบิน
และจากนั้น Air Asia ก็จะเพิ่ม flight เพื่อเก็บ Demand ที่เหลือจนหมด!!!

นี่คือบทเรียนจากการแข่งขันระหว่าง

“low fare” vs “low fare & convenience”

การสร้าง switching cost ก็เป็นอีกบทเรียนหนึ่ง ที่จะทำให้ลูกค้าไม่ย้ายค่ายไป
เช่น point บัตรเครดิต ยิ่งอยู่นานยิ่ง benefit เยอะ

(ในห้องมีคนเห็นประเด็นนี้อยู่เหมือนกัน ที่อยากจะทำบัตรสมาชิก เพื่อให้เค้ามี loyalty ต่อร้านยา)

………………………………………………………………….

อีกตัวอย่างข้อเสนอทางคุณค่าที่ดีกว่า

ภาพข้างล่าง คือ วิธีการกำหนดข้อเสนอคุณค่าให้กับธุรกิจของเรา

วิธีการกำหนดข้อเสนอคุณค่า “Value Proposition”

1. เน้นตอบสนองให้มากขึ้น ….

จาก ….

– ถูกละเลย
– น้อยเกินไป
– มากเกินไป

 แต่ต้องเข้าใจด้วยว่า เมื่อเราตอบสนองให้มากขึ้น –> ต้นทุนสูงขึ้น –> เราต้องสามารถกำหนดราคาให้สูงขึ้นได้ด้วย

การบินไทย ทำเลาจ์ให้ดี หนังเยอะ อาหารอร่อย แต่เดินทางชั่วโมงเดียว นี่คือ การตอบสนองมากเกินไปในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ

เฟอนิเจอ ikea มีให้เลือกน้อย แต่สวย ลดสต๊อก ต้นทุนน้อย

 การกำหนดข้อเสนอคุณค่า ด้วยวิธีการตั้งราคา

โออิชิ ทำให้ข้อเสนอทางคุณค่าที่ต่างไป จาก a la cart (สั่งจากเมนู)

คือคิดเป็นราคาเหมา

โรงแรมปกติชาร์ตราคาเป็นรายคืน ก็มาเปลี่ยนใหม่เปลี่ยนเป็นรายชั่วโมง …. (อันนี้เลียนแบบไทย!)
office 365 …. เปลี่ยนจากการขายขาด เป็นการเช่าซื้อรายปี ซึ่งดีที่ upgrade ทุกวัน
Zipcar บริการเช่ารถเป็นรายชั่วโมง
(ร้านขายยา เก็บค่าสมาชิกรายเดือน แล้วจ่ายยาตามอาการได้?)

สิ่งสำคัญที่อาจารย์เน้น… 
กลยุทธ์ต้องคิดตามบริบทของเรา
“อย่าเห็นช้างขี้ แล้วขี้ตามช้าง”

ตัวอย่างที่ผิด…..

mk ใช้ PDA สั่งอาหาร
เดิม ใช้คนจด
การใช้ PDA สารมารถลดเวลาการเดินไปส่งเมนู  การเดินคิดเงินได้
MK มี demand มากกว่า supply
1 โต๊ะ มีทั้งหมด  10 รอบ ต่อหนึ่งวัน …..
การใช้ PDA ช่วยให้ยอดขายเพิ่มขึ้น 10% …..
คิดเป็นยอดขาย 300 ล้านบาทต่อปี
ต้นทุนการพัฒนา PDA สำหรับร้าน อยู่ที่ 250 ล้านบาท

ส่วนอีกร้าน
ลงทุน PDA ด้วยเช่นกัน …..
แต่คนไข้ร้าง….

ณ ตอนนั้น ร้านไม่ได้อยู่ในบริบทที่ต้องการ PDA มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพบริการ

ต้องคิดเยอะๆ
เช่นเดียวกันกับอุตสาหกรรมยา
ปกติ เราจะซื้อยาได้ในราคาถูก จะต้องซื้อเยอะๆ stock เยอะ ๆ
คำถาม : เราสามารถซื้อได้ในราคาถูก ด้วยการซื้อน้อยๆ ทำได้มั๊ย?
ซื้อเงินสด?  รวมกลุ่ม?  …..?????

หรือ เราจะขายสินค้าในราคาเดิม โดยไม่มีบริการได้มั๊ย?

เป็นคำถามที่ฝากให้ไปคิด…….

บรรยาย : ผศ.ดร.วิพุธ อ่องสกุล

เรียบเรียง : เภสัชกรกลางตลาด

ปล. ผมเองก็มีเรื่องฝากเหมือนกัน….
ยังมีคำถามค้างอยู่ในใจ มีใครช่วยกันคิดก็น่าจะดี

1. เรื่อง Push System กับ Pull System 
เอาเข้าจริง สำหรับร้านยานี่มันก็กึ่งๆ นะครับ ….
ถามว่า Boots เป็น Push หรือ Pull? 
ตอบ มันเป็นทั้งสองนะครับ ยาควบคุมพิเศษกับยาอันตราย ยังไงก็ต้องเป็น Push คือ เภสัชเป็นฝ่ายจ่ายให้ เลือกให้ ส่วนยาบรรจุเสร็จ ยาสามัญประจำบ้าน เครื่องสำอางค์ และอาหารเสริมจะเป็น Pull ได้   อันนี้มันเป็นบริบทของกฎหมายยาบ้านเรา
ถ้าอยากจะให้เป็น Pull เพียวๆ ก็คงต้องเป็นร้านที่ขายพวกสินค้ากลุ่มหลังมากเป็นพิเศษ

2. ร้านยาอยากทำตัวเป็น Modern Trade ได้สักวันรึเปล่า?
ตอบ ทำไมจะไม่อยากหละครับ  ทั้งรู้ Demand ที่แท้จริงได้จากลูกค้า แถมยังสามารถเอามาต่อรองกับ supplier ในเรื่องต่างๆ ได้อีก แต่จะทำอย่างนั้นได้ Shelf สินค้าต้องสามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้จริงๆ เช่น มีจำนวนสาขาเยอะ มีระบบ Internal structure ที่สามารถจัดการ Stock ได้แบบ Just in time มีระบบ IT ที่ดีรองรับ เพียงแต่ร้านเล็กๆ ต้องทำใจก่อน ว่าตอนนี้ยังคงต้องแข่งอยู่ในระบบ Push system ไปก่อน … โตแล้วค่อย Pull ….. (บริษัทผู้ผลิตรักร้านแบบ Push มากกว่านะ)

3. ระบบ Push System ของไทย ยังสร้างประสิทธิภาพได้อีก
อาจารย์บอกว่า หน้าที่ของผู้แทนในระบบนี้คือ จะต้องระวังไม่ให้ของขาด และพยายามเอาสินค้าของตัวเองเข้ามา tie in ในร้านให้มากที่สุด  คำถามต่อบริษัทยาคือ ผู้แทนของตนได้ทำหน้าที่ตรงนี้ดีที่สุดแล้วหรือไม่  แต่หลายมุมก็เห็นว่ามีการทำบ้าง เช่น การฝากขาย(ซึ่งร้านก็ไม่ค่อยชอบ เพราะสับสน) การเข้ามาทำกรอบ shelf วางสินค้าให้ฟรี

4. เรื่อง Strategy ยังต้องคุยกันอีกยาว
เพราะนี่ขนาดยังไม่ได้เข้าไปดูถึง Value Chain Analysis, กลยุทธ์ทั้ง 3 แบบ ของ Michael E Porter นี่ก็กินเวลาเป็นวันเข้าไปแล้ว  แต่เรามาถึงจุดนี้ได้ ก็ช่วยให้ได้แนวเยอะแล้ว  ผมมานั่งใน Class นี้ ก็รู้สึกมั่นใจนะ ว่าถ้าเราเอา Concept “การสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง “ต้นทุน-ราคา” ในการสร้างกำไร” ด้วยหลักนี้ เราเองก็น่าจะพอเห็นแสงสว่างเรื่อๆ ปลายอุโมงแห่งความสำเร็จแล้ว

5. ขั้นต่อไป
คงต้องไปนั่งคิดกันต่อ เรื่อง Value Proposition ของตัวเอง
ต้องมันต้องเป็นไปตาม concept
“Competitive Advantage คือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง “ต้นทุน-ราคา” เพื่อให้เราได้เปรียบ”
และ
ถ้า “ต้นทุนสูง – ราคาสูง”
ถ้า “ต้นทุนต่ำ – ราคาต่ำ”ใครหาเจอ Value Proposition เด็ดๆ ….
ชวนผมหุ้นด้วยนะ…

ปล.2 จริงๆ แล้ว การใช้ชีวิตของเราก็คล้ายๆ กับการทำธุรกิจนะครับ
ถ้าเป้าของธุรกิจคือ “กำไร”   เป้าหมายของชีวิตน่าจะคือ “ความสุข”
ถ้าทำธุรกิจแล้ว “รายได้” ดี แต่ไม่เหลือ “กำไร”  ก็คงคล้ายๆกับชีวิต ที่ทำๆ ไป ก็ไม่เหลือ “ความสุข”
ดังนั้น เมื่อเป้าคือ ของธุรกิจ คือ การสร้าง Competitive advantage ด้วยการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง “ต้นทุน-ราคา”  ด้วยการสร้าง Value Proposition ที่เหมาะสม ….. ชีวิตของเราก็เหมือนกันนะครับ

ว่าแต่ชีวิตผู้อ่านแต่ละท่าน สร้าง Value Proposition ส่วนตัวกันไว้บ้างแล้วยังครับผม?

เภสัชกรกลางตลาด
https://www.facebook.com/mktpharmacist