วันพฤหัสบดีที่ 28 มกราคม พ.ศ. 2559

5 วิธีที่จะทำให้คุณ “รวยเร็ว” แบบก้าวกระโดด

คนที่เขารวยมากๆ เขาไม่ได้ทำธุรกิจอย่างคนทั่วไปหรอก..เข้าใจผิดแล้ว ลองอ่านบทความนี้ แล้วจะรู้ว่าพวกเขา "รวยแบบก้าวกระโดด" ได้โดยวิธีไหนบ้าง
ไม่มีใครเป็นลูกจ้างกินเงินเดือนแล้วจะรวย ต่อให้เป็นลูกจ้างมืออาชีพ (อย่างเช่นผู้บริหารมืออาชีพ) ก็ต้องเสี่ยงและสู้กับ “เป้า” หรือ “ยอดขาย” ที่ถูกเพิ่มมาให้ทุกปี จนกว่าคุณจะทำไม่ไหวแล้วถูกเปลี่ยนตัว
ส่วนเรื่องการออกมาทำธุรกิจส่วนตัวนั้น ก็เป็นหนทางหนึ่ง แต่นั่นก็เป็นความรวยแบบ “ธรรมดา”
ที่ท่านกำลังจะได้อ่านต่อไปนี้ ผมกำลังหมายถึงวิธี “รวยเร็ว” แบบก้าวกระโดด ด้วยวิธีสุจริต ไม่ใช้โชค แต่น้อยคนจะทำได้ ไม่ว่าวันหนึ่งท่านจะเป็นคนกลุ่มน้อยนั้นหรือเปล่า แต่รู้ไว้ก็ดีกว่าไม่รู้เนาะ
นี่เป็นอีกบทความหนึ่งที่ผมเอาประสบการณ์จริงมาแชร์ และวิธีการเหล่านี้ทำให้ผมมีทุกวันนี้ ข้างล่างนี้ผมผ่านมาเกือบหมดแล้ว และท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูว่าอันไหนท่านมีศักยภาพที่จะทำตาม บางครั้งคนเราต้องการแค่ไอเดีย นึกเองไม่เคยออก พอมีคนบอก ก็ร้องอ๋อ..แล้วทำตามอย่างก็รวยได้
แต่ผมจะบอกไว้ก่อนนะครับว่ามันไม่ง่าย อย่าลืมว่า..ผมกำลังจะบอกวิธี “รวยเร็ว” แต่ไม่ได้บอกวิธี “รวยง่าย” มันคนละประเด็นกัน ต้องแยกแยะนะครับ มาว่ากันเลย

สร้างบริษัทขึ้นมาแล้วขาย1. สร้างบริษัทขึ้นมาแล้วขาย

แนวคิด: Begin with the end in mind (รู้ตั้งแต่เริ่มแล้วว่าจะจบยังไง) คือสิ่งสำคัญของเรื่องนี้ เรามีตัวอย่างให้เห็นมากมายที่นักธุรกิจก่อตั้งบริษัทขึ้นมา แล้วสร้าง Asset อะไรบางอย่าง (ไม่ว่าจะเป็นข้อได้เปรียบทางการค้า แนวคิด/ไอเดียแจ่มๆ ฐานลูกค้า สินค้าที่ขายดี ฯลฯ) ที่มีอนาคตดีมากๆ เสร็จแล้วก็หาหุ้นส่วนใหม่, นักลงทุน, Venture Capital หรือคู่ค้าที่สามารถเสริมกันได้ (Synergy) มาซื้อกิจการไป หรือมาซื้อหุ้นเพิ่มทุนในราคาที่ไม่ธรรมดา แทนที่เราจะต้องคอยรับเงินปันผลจากธุรกิจไปเรื่อยๆ เราก็ขายหุ้นเดิมหรือหุ้นเพิ่มทุนในราคาแพงพิเศษให้กับผู้ที่สนใจ (เรียกว่า ‘ราคาพรีเมี่ยม’ จะเพราะกว่าเนาะ) แล้วทำไมเขายอมซื้อที่ราคาแพงพิเศษเหรอ ไม่หรอก..มันไม่ได้แพงพิเศษหรอก มันมีอนาคตและคุ้มค่ากับการลงทุนต่างหากล่ะ
ตัวอย่างสมการ: เปิดบริษัทด้วยเงินลงทุน 1 ล้านบาท (ราคาพาร์หุ้นละ 1 บาทจำนวน 1 ล้านหุ้น) กิจการดีมาก มีกำไรปีละ 300,000 บาททุกปี และมีแนวโน้มจะกำไรเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
เสร็จแล้วหาผู้ลงทุน เสนอขายหุ้นเพิ่มทุนอีก 1 ล้านหุ้น ในราคาหุ้นละ 3 บาท เท่ากับคนซื้อ จ่ายเงินมา 3 ล้านบาท ได้หุ้นเพิ่มทุนไป 1 ล้านหุ้น (รวมแล้วบริษัทมี 2 ล้านหุ้น ผู้ซื้อคนใหม่ถือหุ้น 50% สัดส่วนของเราลดลงเหลือ 50%)
แต่เงิน 3 ล้านที่เขาจ่ายมา เอาเข้าบริษัท 1 ล้านบาท ที่เหลือ 2 ล้านบาทถือว่าเป็นพรีเมี่ยมให้ผู้ถือหุ้นเดิม (ท่านได้เงิน 2,000,000 แล้วนะ ไม่ต้องนั่งทำงานแบบเดิมแล้วรอรับปันผลไป 7 ปี แถมเงินลงทุน ณ วันแรกก็ถือว่าได้ทุนคืนแล้ว และยังได้ถือหุ้นในบริษัทต่อไปอีก 50%)
แล้วผู้ซื้อได้อะไร ก็พอปลายปีบริษัทมีกำไร 300,000 บาท เขาได้ส่วนแบ่งเงินปันผล 50% = 150,000 บาทจากเงินลงทุน 3,000,000 บาท เทียบเท่ากับ 5% ดีออก..ผลตอบแทนมากกว่าฝากแบงค์ตั้งเยอะแน่ะ
สำหรับท่านๆ ที่รวยล้นฟ้า ก็ใช้สูตรคล้ายๆ กัน เพียงแค่เติมเลขศูนย์ไปข้างหลังหลายตัวเท่านั้นเอง ตัวอย่างที่เห็นนี่คือราคา 3 เท่า สำหรับบริษัทที่อนาคตดีมากๆ ผมเคยเห็น 30 เท่ามาแล้วครับ
ตัวอย่างจริง: มีตัวอย่างบริษัทในต่างประเทศมากมาย พวก Start-up Company ที่มีไอเดียเจ๋ง พอสร้างสินค้า prototype ขึ้นมาได้แล้ว ดูดีมีอนาคต ก็ทำ projection กำไร แล้วเสนอขาย Venture Capital ให้มาเพิ่มทุนในราคาพรีเมี่ยม เอาเงินเข้ากระเป๋าส่วนหนึ่ง และเอาเงินไว้ในบริษัทอีกส่วนหนึ่งไว้สำหรับเป็นเงินลงทุนเพื่อขยายกิจการ
เดี๋ยวจะหาว่ามีแต่ตัวอย่างในต่างประเทศ ถ้าเป็นในประเทศก็ยกตัวอย่าง Ookbee, วงใน.com, tarad.com ก็แนวนี้ทั้งนั้นครับ เพียงแต่ว่า ณ วันแรกได้คิดเรื่อง ‘ขาย’ ไว้ก่อนหรือเปล่าก็ไม่รู้ บางทีก็นึกไม่ถึงแล้วมาขายได้ทีหลังก็มีครับ ส่วนตัวอย่างของผมเองก็เคยลงทุนในบริษัทแห่งหนึ่ง แล้วขายให้ผู้ลงทุนในราคา 5 เท่าของราคาพาร์มาแล้ว (ไม่รวมว่าก่อนหน้านั้นก็รับเงินปันผลไปจนคืนทุนเรียบร้อยไปก่อนแล้ว)

เข้าเทรดในตลาดหุ้นวันแรก2. เอาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์

แนวคิด: วิธีนี้คล้ายวิธีแรก เพียงแต่ไม่ใช่เอาบุคคลหรือบริษัทมาซื้อหุ้นเรา แต่เป็นการเอาบางส่วนของหุ้นบริษัทเราไปซื้อ-ขายในตลาดหลักทรัพย์ ราคาที่ปรากฎอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ก็สะท้อนถึงราคาหุ้นเดิมที่เราถืออยู่ในมือด้วย เราก็สามารถขายหุ้นของเราในตลาดฯ ได้เช่นกันในราคาตลาด
ตัวอย่างสมการ: บริษัทมีทุนจดทะเบียน 40 ล้านบาท (เอาสมการง่ายๆ ว่าราคาพาร์หุ้นละ 1 บาท จำนวน 40 ล้านหุ้น) บริษัทมีกำไรปีละ 10 ล้านบาท จึงปันผล = 0.25 บาท/หุ้น
บริษัทแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชน และจดทะเบียนเพิ่มทุนอีก 10 ล้านหุ้น เข้าซื้อ-ขายในตลาดหลักทรัพย์ เรียก FA (Financial Advisor) มาทำ valuation (ประเมินราคา) …รายละเอียดขั้นตอนมีมากกว่านี้นะครับ แต่ไม่ใช่จุดประสงค์ของบทความนี้… เสนอขายประชาชนในราคา IPO (Initial Public Offering) = 2.00 บาท/หุ้น เมื่อเข้าตลาดไปแล้ว สมมุติว่าราคาในตลาดฯ คือ 2.00 บาท หุ้นเดิมที่เราถืออยู่ก็สามารถขายได้ในราคา 2.00 บาทเช่นกัน (แน่นอน ตลาดฯ มีมาตรการกำกับไม่ให้ผู้ถือหุ้นเดิมพากันขายหุ้นเอาเงินแล้วทิ้งบริษัทไปโดยฉับพลัน)
ทำไมประชาชนหรือนักลงทุนในตลาดหุ้นยอมซื้อหุ้นเราในราคา 2.00 บาท เพราะเมื่อเทียบกับผลตอบแทนแล้ว ปลายปีบริษัทมีกำไร 10 ล้านบาท ปันผลให้ผู้ถือหุ้น (หลังเพิ่มทุนมี 50 ล้านหุ้น) = 0.20 บาท/หุ้น เทียบเท่ากับผลตอบแทน 10% หรูมากๆ โดยทั่วไป 5% เค้าก็เอากันแล้ว แปลว่า..ราคาหุ้นก็อาจพุ่งไปถึงหุ้นละ 4.00 บาทง่ายๆ เลย ก็เท่ากับว่าหุ้นในมือเรามีมูลค่าเพิ่มขึ้น 4 เท่าทันที มูลค่าหุ้นในมือเจ้าของเดิม 40 ล้านหุ้น (เงินลงทุน 40 ล้านบาท) กลายเป็น 160 ล้านบาทในบันดล
ตัวอย่างจริง: ไม่ต้องยกตัวอย่างอะไรมาก ก็บริษัทมหาชนทั้งหลายในตลาดหลักทรัพย์ทั้งหมดแหละครับ ตอนที่บริษัทของผมเข้าตลาดหลักทรัพย์เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว ราคาซื้อขายในวันแรกเปิดที่ 8 เท่าของราคาพาร์ และทะยานไปถึง 13 เท่าในไม่กี่วันต่อมา และผมขอทักท่านผู้อ่านแบบเพื่อนคำหนึ่งนะครับ… เฮ้ย..นี่คือวิธีที่รวยเร็วที่สุดแล้ว

3. เชี่ยวชาญสักอย่าง แล้วขายความเชี่ยวชาญนั้น

ฟังดูงงๆ ลองนึกตามตัวอย่างนี้นะครับ
  • โปรกอล์ฟ สอนคนเล่นกอล์ฟ
  • คนเสียงดี ฝึกฝน แล้วไปเป็นนักร้อง
  • คนหน้าตาดี บุคลิกดี ฝึกฝนแล้วไปเป็นนักแสดง
  • หม่ำ จ๊กม๊ก เป็นคนอารมณ์ขัน ก็เอาดีทางด้านการแสดงแนวตลกขบขัน
คือรู้หรือเชี่ยวชาญสิ่งใด ก็ฝึกฝนให้สุดๆ ไปเลยด้านนั้น แล้วใช้เป็น “สินค้า” ของตัวเอง จะเห็นว่าสินค้าตามตัวอย่างทั้งหมดนี้เป็น “สินค้าที่ไม่มีตัวตน” คือสิ่งที่ส่งมอบให้กับลูกค้านั้นจับต้องไม่ได้ ข้อดีของมันก็คือ ขายเท่าไหร่ก็ไม่มีต้นทุนสินค้าเกิดขึ้นเป็นเงาตามตัว
คนทำธุรกิจส่วนใหญ่มักคุ้นชินกับสินค้าที่มีตัวตน ซื้อมา-ขายไป หรือไม่ก็ลงทุนตั้งโรงงานผลิตสินค้าเอง บางที R&D สินค้าเองด้วยซ้ำ แบบนี้ทุกชิ้นที่ขายออกไปต้องมีต้นทุนของสินค้าติดไปเป็นเงาตามตัวเสมอ ขายมาก..ก็ต้องผลิตมาก..ต้นทุนก็เพิ่มขึ้นตามสัดส่วน (ต้นทุนผันแปร) ไม่นับ ‘ต้นทุนคงที่’ เช่นเงินลงทุนต่างๆ ในการ R&D สินค้า, สร้างโรงงาน, ที่ดิน แล้วยังมี Operating Expense (ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน) อีกด้วยอย่างเช่น เงินเดือนพนักงาน, ค่าน้ำ/ค่าไฟ ฯลฯ
ช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ในต่างประเทศฮิตมากในเรื่องของ Info Product หรือสินค้าที่เป็นประเภท Content ข้อมูล อยู่ในรูปแบบ Audio Book, e-Book, Training Course/Class ใครมีความรู้เป็นทุนเดิม หรือศึกษาหาความรู้บางเรื่องให้ลึกสักหน่อย แล้วทำตัวเป็น “ผู้รู้” หรือ Guru ผลิตสินค้าประเภทนี้มาขาย ไล่มาตั้งแต่ Basic อย่างเช่นการเขียนหนังสือ, การเป็นที่ปรึกษา, การเขียน e-Book ไปจนถึงการจัดสัมมนา หรือ Advance หน่อยอย่างเช่น คอร์สออนไลน์, Subscription Program​ ฯลฯ
ผมเองเคยผลิตคอร์สออนไลน์ สารพันธุรกิจรายได้ต่อเนื่อง..ตลอดชีพ ขนาดขายเล่นๆ ยังทำได้ “1 คอร์ส 1 ปี 1 ล้าน” คิดง่ายๆ ว่าขายราคา 2,000 บาท มีคนซื้อ 500 คน ก็หาเงินได้ 1 ล้านแล้ว โดยที่ลงมือลงแรงผลิตสื่อวีดีโอครั้งเดียว ทำเว็บสมาชิก และ sales page หลังจากนั้นก็ไม่ต้องลงแรง/เวลาอีกเลย ปล่อยให้การตลาดทำหน้าที่ของมันไป ทุก copy ที่ขายได้ผมไม่มีต้นทุนอีกแล้ว

ตัวอย่างของผมเองยังถือว่า “กระจอก” อยู่มาก เมื่อเทียบกับคนดังๆ อย่างคุณบอย (วิสูตร แสงอรุณเลิศ) หรือท่านอื่นๆ ผมยกตัวอย่างอีกคนคือ คุณโน้ส-อุดม ก็อยู่ในหมวดนี้เหมือนกัน จัด Talk Show เดี่ยวไมโครโฟน คาดเดาคร่าวๆ ครั้งละ 20 รอบ รอบละ 4,000 คน ขายบัตรราคาเฉลี่ย 2,000 บาท ลองคูณดูได้เงิน 160 ล้านบาท มีต้นทุนค่าเช่าสถานที่และทีมงาน Production ใช่ไหม ไม่ต้องห่วงเขาครับ ยังมี Sponsor อีกกลุ่มหนึ่งจ่ายเงินให้เขา คุ้มค่าต้นทุนพอดี ไม่ต้องเจียด 160 ล้านออกมาสักบาทด้วยซ้ำ อย่างเราๆ ท่านๆ ต้องลงทุนหรือทำธุรกิจอีกกี่ปีถึงจะมีเงิน 160 ล้าน? แล้วนั่น..เดี่ยวเดียวนะครับ..วันนี้กำลังจะมี เดี่ยว 11 แล้ว

ลงทุนกับอสังหาริมทรัพย์4. ทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (หรือสินค้าใดๆ ที่มูลค่าเพิ่มตลอดเวลา)

ก็แล้วแต่ช่วงเวลาเหมือนกัน ท่านผู้อ่านจะเห็นว่ามีบางยุคที่คนซื้ออสังหาฯ แล้วปล่อยขายทีหลัง รวยเอาๆ มันอยู่ที่ว่าท่านซื้อได้ถูกจังหวะเวลาหรือเปล่า ถ้าซื้อในช่วงเศรษฐกิจยังไม่เฟื่องฟูมาก พอเศรษฐกิจเติบโต ราคาที่ดินและอสังหาฯ อื่นๆ ก็ขยับขึ้นพรวดๆ ในอดีตก็มีหลายคนกลายเป็นคนรวยภายในไม่กี่ปีก็เพราะ “ซื้อของได้ราคาถูก” ในเวลาที่ถูกต้องนั้นเอง
อ้อ..ย้ำว่าต้องดูจังหวะเวลาของเศรษฐกิจให้ถูกด้วยนะครับ ไม่งั้นอสังหาริมทรัพย์ จะกลายเป็น อสังหาริบทรัพย์
ถ้าจะเอาสินค้าที่ไม่ต้องเก็งกำไรกันขนาดนั้น ก็เล่นกับ “ธาตุ” ก็ได้ครับ อย่างเช่น ทอง เพชร นั้นเลอค่า และมีแต่จะขยับขึ้น (เมื่อมองภาพรวมยาวๆ) สมัยผมเรียนจบใหม่ๆ เมื่อ 20 กว่าปีที่แล้ว ทองบาทละ 4,000 เดี๋ยวนี้ปาเข้าไป 4-5 เท่าแล้ว ถ้าเทียบกับการลงทุนอื่นๆ ต้องได้ผลตอบแทน 7.5-8.0% ต่อปีเลยทีเดียว
เรื่องของการ “ซื้อของได้ราคาถูก” เนี่ย ผมขอส่งสัญญาณไว้ตอนนี้เลย (24 ส.ค. 58) ว่า เรากำลังเข้าใกล้ “ช่วงเวลาทอง” เช่นนั้นในอีกไม่นาน ณ เวลานี้คนที่ได้เปรียบที่สุดคือคนที่มีเงินสดอยู่ในมือ เมื่อใดที่เศรษฐกิจถึงจุดต่ำสุด เราจะได้ “ซื้อของถูก” กันอีกรอบ แต่อย่าถามผมออกอากาศเลยว่าเมื่อไหร่ บางอย่างพูดหรือเขียนในที่สาธารณะไม่ได้ แต่ถ้าใครเจอหน้าผม ผมจะบอกให้ฟังว่าคิดยังไง


กิติชัย เตชะงามเลิศ5. เล่นหุ้น

เป็นอีกวิธีที่ผมทำเงินมาในอดีต ผมไม่ได้เป็นนักเล่นหุ้น แต่ลงทุนในระยะยาวมากกว่า หรือหุ้นบางตัวก็เป็นเพราะผมเห็นโอกาส โดยวิเคราะห์จากพื้นฐานว่าราคาที่แท้จริงมันควรอยู่ที่ใด และ ณ เวลานั้นผู้คนยังมองไม่เห็นจุดนี้ ราคาจึงต่ำกว่าความเป็นจริงมาก ผมจะรีบตัดสินใจทันที เข้า/ไม่เข้า เป็นเรื่องการฉกฉวยโอกาสที่คนยังมองไม่เห็นค่าที่แท้จริง อย่างหุ้นบริษัทหนึ่ง เมื่อปลายปี 2556 ผมซื้อตั้งแต่ราคา 7 บาท ไปขายเอากลางๆ ปี 2557 ที่ราคาเกือบ 20 บาท
เรื่องการทำเงินจากการเล่นหุ้นนี่ มีคนอื่นเจ๋งกว่าผมเยอะ ผมไม่ได้มีรายได้จากเรื่องนี้มากหรอกครับ แค่เคยมีประสบการณ์นิดหน่อยเท่านั้น และไม่ใช่ว่าผมไม่เคยขาดทุนมาก่อน มันก็มีทั้งได้และเสีย (ประเมินผิด) ผมไม่แนะนำให้ซื้อ-ขายหุ้นแบบเก็งกำไร วิ่งไล่ซื้อ-ขายตามคนอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาที่โบรกฯ หรือ marketing เชียร์
แม้กระทั่งเล่นแบบ Technical (แบบที่เขาดูกราฟกัน) ก็ไม่แนะนำ เพราะถือว่าไม่ได้อิงกับ “พื้นฐานความเป็นจริง” และ “ความสามารถในการประกอบการ” สุดท้ายแล้วทุกอย่างจะกลับมาอยู่ใน ‘จุดสมดุล’ ของมันเสมอ ก็คือราคาจะสะท้อนจากความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจนั้นๆ ผมแนะนำว่าควรลงทุนในหุ้นแบบมีคุณค่า (เป็น Value Investor) ซึ่งใช้พื้นฐานของบริษัทเป็นหลัก ถ้าอะไรมันดี ระยะยาวมันก็จะดีเอง
ผมเคยไปฟังสัมมนาของคุณกิ๊ด (กิติชัย เตชะงามเลิศ) ที่ทำเงินจาก 1 ล้านกลายเป็น 500 ล้าน สรุปแล้วเขา “อ่านขาด” ว่าธุรกิจประกันจะเติบโต แล้วเขาก็มีโอกาสลงทุนในหุ้น SCB Life ตั้งแต่ราคา 70 กว่าบาท ปัจจุบันราคาประมาณ 1,200 บาท/หุ้น คงนึกภาพออกนะครับว่า ชีวิตนี้ต้องการการ “อ่านขาด” เพียงแค่ครั้งเดียวก็เกินพอ (แต่ที่จริงคุณกิ๊ดมีความรู้ในเรื่องการลงทุนเป็นอย่างดี และลงทุนในเรื่องอื่นมากกว่านั้น อย่างเช่นอสังหาฯ ตามข้อ 4 อีกด้วย)

พอจะเห็นภาพไหมครับว่ามีวิธีการไหนบ้างที่ทำให้ “รวยเร็ว” และย้ำอีกครั้งนะครับ มันไม่ใช่ “รวยง่าย” แต่มันก็ไม่ได้ยากเกินทน หากใครรู้แนวทางเหล่านี้ และศึกษา วางแผน ลงมือปฏิบัติอย่างเป็นแบบแผน ผมก็คิดว่ามันไม่ใช่เรื่องที่ไกลเกินเอื้อม
เมื่อรู้แล้วก็เริ่มสำรวจตัวเองนะครับ ว่าพอจะทำตามแนวทางไหนได้บ้าง หวังว่าพอจะเป็นแรงบันดาลใจให้ท่านได้ไม่มากก็น้อย อ้อ..แล้วก็อย่าลืมแชร์ให้เพื่อนๆ ท่านทราบด้วย อย่างน้อยก็เป็นวิทยาทานให้กับคนรอบตัวท่านนะครับ

ธนกร – ผู้ก่อตั้งตลาดปัญญา
ธนกร ชาลี ตลาดปัญญา โค้ช มาร์เก็ตติ้ง

3d orthopaedic


Meet Amancio Ortega: The third-richest man in the world



After Gates and Slim comes Amancio Ortega, who built the world’s largest fashion empire, Zara. He’s difficult to know, impossible to interview, and incredibly secretive. An exclusive portrait.


Zara founder Amancio Ortega
FORTUNE — The motorbike roared up to the traffic light in La Coruña in northern Spain and stopped alongside a black Town Car. From inside, the passenger glanced out his window and saw the young biker leaning over the handlebars, jean jacket decorated with appliquéd patches, a throwback to the 1970s. The man in the car, decades older than the biker, zoomed in on the jacket. The old man grabbed his cellphone and, as the story goes, called an aide in his office. His eyes still fixed on the biker, the man described the jacket’s stitching, its shape and color, and signed off with a single instruction: “¡Hácedla!” Make it.
The light turned green, the biker pulled away; unbeknown to him, he and his jacket had just played a walk-on role in one of the greatest retail stories of our time.

Amancio Ortega Gaona — the man inside the car — is the third-richest man on earth. In this provincial corner of Galicia, on Spain’s windswept northwestern coastline, the 76-year-old founder of the Inditex Group has spent years secluded from public view, all while living in the middle of La Coruña, a city of 246,000 people. Among the millions of shoppers who patronize Inditex’s flagship brand, Zara, and have made Ortega unfathomably rich, few have even heard his name. Ortega has made sure of that, shunning social appearances and refusing all interview requests (including for this article). Until 1999 no photograph of Ortega had ever been published.
MORE: Will.i.am: Corporate America’s hit machine

And yet, a world away from the glitz of Paris, Milan, and New York, Ortega has built a fashion empire that reaches into more than 80 countries. Beginning 40 years ago, Ortega ripped up the business model that had been refined over decades by Europe’s fashion houses and replaced it with one of the most brutally fast turnaround schedules the industry had ever attempted. Decades later Zara is the world’s biggest fashion retailer.

Ortega built his empire on two basic rules: Give customers what they want, and get it to them faster than anyone else. The twin organizing principles have made the company (and Ortega) into an unlikely iconoclast, more of an optimal supply chain than a traditional retailer. They are also the secret to Inditex’s astonishing success. “Very few companies can challenge Inditex at this time. The company is in a race with themselves rather than anything else,” says Christodoulos Chaviaras, a retail analyst at Barclays Capital in London. Tadashi Yanai, founder of clothing retailer Uniqlo, has made it his stated goal in life to beat Zara. And last August shares of the fashion company Esprit rose 28% on the day it announced its new CEO, Inditex’s former distribution and operations manager.


Humble beginnings: Ortega grew up in a row house in La Coruña, in northern Spain (top); his first job was in retail, at Gala (left), where current owner José Martínez (right) was his friend.
Spain might be suffering through its worst recession in generations, with 24% unemployment and crippling debt, but within Inditex, the crisis might as well be happening on Mars. “They live in a different world,” says Modesto Lomba, president of the Spanish Association of Fashion Designers. In December, CEO Pablo Isla announced that revenue was up 17% year on year for the first three quarters of 2012 — that nine-month sales revenue amounts to $14.6 billion — and net profits matched 2010’s, at $2.71 billion. So far, the growth shows no signs of slowing.

Inditex produced 835,000 garments in 2011. A new Zara store opens every day, on average; Inditex’s 6,000th store just launched on London’s Oxford Street. There are 46 Zara stores in the U.S., 347 in China, and 1,938 in Spain. Ortega controls more than 59% of the company’s shares, and last July he overtook Warren Buffett to become the world’s third-richest man, behind Carlos Slim Helú and Bill Gates. The reclusive, enigmatic Spaniard, hunting for ideas from his car window on the streets of his hometown, is now worth about $56 billion.
MORE: Jeff Bezos’ fashion foray

If such a fortune seems big, it is even more astonishing when you consider the man himself. The youngest of four children, Ortega was born in Busdongo de Arbas, a hamlet of 60 people in northern Spain, in 1936, just as the Spanish Civil War was erupting. The family scraped by on his father’s railway job while his mother worked as a housemaid. When Amancio was a small boy, the family moved to La Coruña. There, home was a row house that abutted the train tracks and that served, as it still does today, as the railway workers’ quarters. Amancio might have joined the rail service too, had it not been for one fateful evening when he was just 13. Walking home from his school, he and his mother stopped at a local store, where he stood by as his mother pleaded for credit. “He heard someone say, ‘Señora, I cannot give this to you. You have to pay for it,'” says Covadonga O’Shea, a longtime friend of Ortega’s who runs a fashion business school at the University of Navarra in Madrid and wrote the sole authorized biography of him, The Man From Zara. “He felt so humiliated, he decided he would never go back to school.”

Barely in his teens, Ortega found a job as a shop hand for a local shirtmaker called Gala, which still sits on the same corner in downtown La Coruña. Today the store feels frozen in time: plaid shirts, fishermen’s caps, and woolen cardigans. “Can you believe it?” says Xabier R. Blanco, a local journalist who tracks Ortega’s career. “They still sell the same stuff, and Amancio is Mr. World.” That painful irony is not lost on Gala’s owner, José Martínez, 76, who inherited the store from his father. He befriended young Amancio when they were both 14. The boys spent their afternoons folding shirts at Gala and riding bikes around town. Martínez does not relish his current role as counterpoint to his childhood friend. “No one ever comes in here to buy anything,” he says. “They just want to know about Amancio.”


By 16, Ortega had concluded that the real money could be made giving customers exactly what they wanted, quickly, rather than buying up inventory in the hopes it would sell. To do that, he needed to figure out what people were looking for, then make it. He would need to control the supply chain. Ortega had the ideal environment: Galicia. With few job opportunities, thousands of men worked at sea, leaving their women to struggle alone back home. “The women would do anything for a little money, and they were really good at sewing,” says Blanco, who co-wrote a book called Amancio Ortega: From Zero to Zara. Ortega began organizing thousands of women into sewing cooperatives. He oversaw a thriving production of quilted bathrobes for his first company, GOA. Mercedes López was 14 when she went to work for Ortega and says most women were thrilled to be hired. “The conditions were really pretty good,” says López, now 52, who is the textile union representative at Inditex. “We knew Amancio well. He was very close to the workers.” It was a family business: Ortega ran design, his brother Antonio headed the commercial side, and his sister Josefa was the bookkeeper. The company trucked in textiles from Barcelona, cutting out the middlemen.

With enough cash, Ortega opened his first storefront in 1975, two blocks from his teenage job at Gala. He named it Zara, because his preferred name, Zorba, was taken. From the outset, Ortega made speed the driving force. Decades later it still is. Zara stores refresh their stock twice a week and receive orders within 48 hours, tops. Ortega imposed the 48-hour rule in the 1970s, forcing him to open the first Zara stores near La Coruña. Many lined the well-traveled truck route to Barcelona’s textile factories. Even as the company grew, Ortega stuck to his two rules.
MORE: Turning fashion video into a money-maker

It took Ortega 10 years to found the holding company, Inditex, and open his first international store in Portugal — whose labor force, cheaper than Spain’s, made it the next obvious place to produce; New York and Paris followed in the late 1980s. While Zara proliferated across Europe through the 1990s, much of the production was kept close to home. “Our roots have always been in manufacturing,” says Jesús Echevarria Hernández, Inditex’s spokesman, sitting in the company’s sprawling headquarters in Arteixo, outside La Coruña, with floor-to-ceiling windows overlooking farmland. “When we come here, we always refer to it as ‘going to the factory.'”

The factory is part sci-fi machine, part old-fashioned retail — a well-oiled operation organized around Ortega’s twin principles. It is restocking continually at top speed. Inside, its high-gloss, white, minimalist interiors resemble a humongous Zara store. Along two arteries down the main floor, hundreds of designers and sales analysts work at long white counters in a vast open space, grouped around regions of Zara’s empire. The pace is frantic: Designers create about three items a day, and patternmakers cut one sample from each. Seated alongside them are commercial-sales specialists, each with regional expertise, who dissect tastes and customer habits using sales reports from Zara store managers to see what’s selling and (more telling) what customers are looking for. Staffers say inspiration comes from the streets, clubs, bars, and restaurants. Each is trained to keep an eye on what people are wearing, just as Ortega has done for decades.


The billionare now: As the semiretired founder of Zara, Ortega lives out of a seaside multibuilding residence; he and his daughter enjoy horseracing; a Zara store in his hometown.
At one end of the Zara design floor is a small team that manages Zara.com. There, flat-screen monitors linked by webcam to offices in Shanghai, Tokyo, and New York act as trendspotters, since countries and cities are not monolithic: Tokyo’s Ginza district, for example, resembles SoHo in Manhattan more than Tokyo’s business district. The obsession for spotting new tastes is pure Ortega. “We never go to fashion shows,” says Loreta García, who joined Inditex 23 years ago, straight out of design school, and now heads Zara Woman’s trends department. “We track bloggers and listen to customers, but we change our opinions all the time,” she says. “What seems great today, in two weeks is the worst idea ever.”

What keeps this machine ticking is the logistics department — “the essence of the company,” says Echevarria, who credits the system for such turnaround speeds in places as far-flung as Baku and Melbourne. At 400,000 square feet, the logistics building is more than three times the size of headquarters across the street, and is organized around a Rube Goldberg-style labyrinth of conveyer belts extending five stories high. It delivers customized orders to every Zara store on the planet. There is a firm 24-hour turnaround deadline for Europe, the Middle East, and much of the U.S., and 48 hours for Asia and Latin America.
MORE: Can the Lucky jean guys get lucky again?

The unusual arrangement is pure Ortega. Though he officially handed the reins to Pablo Isla in July 2011, Ortega remains the company’s muse, inspiration, and biggest shareholder. Astonishingly, Ortega has never had an office. Even now, the world’s third-richest man sits at a desk at the end of Zara Woman’s open workspace. Ortega prefers touching fabrics to reading memos. “It’s as though there are no computers,” García says. “The directors are like that too now,” she says. “We all started here young and have grown up with Ortega.” Newer staff members say they are astonished at how often Ortega discusses colors and trends with them. “You can ask Ortega, ‘What do you think of this?’ It’s very flexible,” says García. “You don’t have to fix an appointment.” Asked what Ortega’s legacy will be at Inditex, Isla, the CEO, answered similarly: “The entrepreneurial spirit, the self-criticism, the culture: The company is completely flat.”

Ortega’s insistence on staying close to home and his ability to connect with even low-level employees raise an intriguing question: Would his executive style have been more hierarchical and conventional — and perhaps less successful — had he emerged from a privileged family and with an MBA, rather than from dire poverty with little education? “Poverty clearly made him who he is,” says Blanco, who wrote his unauthorized biography. “There was a hunger. Show me any great boxer who didn’t come from this kind of background.”



The floor of Zara’s logistics building, where clothing arrives from Brazil, China, and India, only to be shipped back out in under 24 hours
In semiretirement, Ortega now lives in a five-story sea-facing house in La Coruña, on a busy city street, with little evident security. He eats breakfast every morning (eggs and fries, say friends) with acquaintances at La Coruña’s businessmen’s club, and retreats on weekends to his country house, where he raises chickens and goats and gathers his grown children. A creature of habit, Ortega devotes weeks a year to hiking pilgrimage routes in Galicia, and his lifelong aversion to flying keeps him from traveling much. Antonio Grandío Dopico, economics professor at the University of La Coruña, who has known Ortega since Inditex began, says his old friend’s life philosophy is “absolute normality.”

Yet these are not normal times in Spain. Youths in their twenties — Zara’s key market — suffer unemployment rates of about 50%, double the national average. The country’s economic pain is clear walking through La Coruña. The commercial artery has dozens of boarded-up storefronts. The one bright spot is a renovated building on a prized corner near the port, lit up and humming with action: the city’s premier Zara store.
How long can Zara maintain its relentless expansion? With Europe’s slowdown, the company expanded in the U.S. and Asia, with a splashy opening on Fifth Avenue last year, and in September launched Zara.com in China. As Zara expands farther from La Coruña, Ortega’s rules might collide with the reality of shipping hundreds of thousands of garments a year back to Galicia for distribution.

Zara may change, but the man who built this retail giant will always be, deep down, a small-town hero. Once, when traveling to a store opening in Manhattan, Ortega watched as shoppers poured through the doors. He was so overcome he shut himself in a bathroom and wept. “No one could see the tears streaming down my face,” he told O’Shea. “Can you imagine how I thought of my parents then? How proud they would have been of their son who had, so to speak, discovered America, starting from a little town lost in the sticks of northern Spain!”
This story is from the January 14, 2013 issue of Fortune
  • by 


  • ตำรับมาตรฐานยาสมุนไพรไทย อ้างอิงขึ้นทะเบียน ควบคุมคุณภาพ

    กรมวิทย์จัดทำตำรามาตรฐานยาสมุนไพรไทย ใช้อ้างอิงการขึ้นทะเบียน ควบคุมคุณภาพตำรับยาสมุนไพร ช่วยผู้บริโภคมั่นใจ เพิ่มศักยภาพการผลิตเพื่อการส่งออก       
           นพ.อภิชัย มงคล อธิบดีกรมวิทยาศาสตร์การแพทย์ กล่าวว่า ปัจจุบันแนวโน้มการใช้ยาสมุนไพรในไทยมีมากขึ้น คิดเป็นมูลค่าการใช้ราวปีละ 14,000 ล้านบาท ขณะที่รัฐบาลก็มีนโยบายผลักดันยาสมุนไพรเข้าสู่บัญชียาหลักแห่งชาติ เพื่อสนับสนุนการใช้ยาสมุนไพรในระบบบริการสาธารณสุขมากขึ้น รวมถึงเป็นผลิตภัณฑ์ส่งออก อย่างไรก็ตาม ประชาชนยังขาดความมั่นใจในคุณภาพและความปลอดภัยของยาสมุนไพร เนื่องจากใช้วัตถุดิบจากธรรมชาติจึงมีโอกาสปนเปื้อนโลหะหนัก เช่น สารหนู ตะกั่ว และแคดเมียม หรือสารเคมี ยากำจัดศัตรูพืช รวมไปถึงการผลิตที่ไม่ได้มาตรฐาน จึงอาจได้ยาที่ไม่มีคุณภาพ ควบคุมความชื้นไม่ดี ยาอาจขึ้นราและเกิดสารอะฟลาท็อกซิน ซึ่งเป็นสารก่อมะเร็ง
          
           นพ.อภิชัย กล่าวว่า ในปีงบประมาณ 2557 สำนักยาและวัตถุเสพติด กรมวิทย์ ได้สุ่มตรวจยาแคปซูลขมิ้นชัน 12 ตัวอย่าง พบว่า ไม่เข้ามาตรฐาน 3 ตัวอย่าง คือ ปริมาณตัวยาสำคัญอันเนื่องมาจากคุณภาพวัตถุดิบ ขณะที่การตรวจการปนเปื้อนเชื้อจุลินทรีย์ของยาแผนโบราณจำนวน 269 ตัวอย่าง พบว่าไม่เข้ามาตรฐาน 47 ตัวอย่าง โดยพบการปนเปื้อนเชื้อคลอสตริเดียม ที่ก่อโรคอาหารเป็นพิษ ซึ่งข้อมูลดังกล่าวจะเป็นประโยชน์ต่อโรงพยาบาลในการผลิตหรือจัดซื้อยาที่มีคุณภาพ รวมถึงผู้ผลิตในการนำข้อมูลไปพัฒนาคุณภาพการผลิตยาให้ได้มาตรฐาน
          
           “นอกจากสุ่มตรวจคุณภาพยาแล้ว กรมฯ ยังจัดทำตำรามาตรฐานยาสมุนไพรไทย เพื่อเป็นเกณฑ์ควบคุมคุณภาพของยาสมุนไพร และเป็นมาตรฐานอ้างอิงในการส่งออก นำเข้าวัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์สมุนไพร รวมถึงอ้างอิงการขึ้นทะเบียนตำรับยาแผนโบราณและยาพัฒนาจากสมุนไพร โดยกำหนดมาตรฐานของวัตถุดิบสมุนไพรแล้ว จำนวน 46 ชนิด โดยจะพิจารณาในเรื่องของการตรวจพิสูจน์เอกลักษณ์ การวิเคราะห์ปริมาณสารสำคัญ การควบคุมคุณภาพสมุนไพร เช่น ความชื้น สิ่งแปลกปลอม เป็นต้น ส่วนยาเตรียมจากสมุนไพร มีจำนวน 3 ตำรับ คือ ยาแคปซูลขมิ้นชัน ยาแคปซูลฟ้าทะลายโจร และยาชงชุมเห็ดเทศ ซึ่งจะเน้นเรื่องการควบคุมคุณภาพตำรับยา โดยวิเคราะห์หาปริมาณสารสำคัญหรือสารออกฤทธิ์ ข้อกำหนดอื่นที่ต้องทดสอบในยาแคปซูล เช่น การแตกตัวและการละลายของยา เป็นต้น” อธิบดีกรมวิทย์ กล่าว



    http://www.manager.co.th/QOL/ViewNews.aspx?NewsID=9580000119484

    สุดยอดเทคนิค การเสกยอดขายเพิ่มขึ้นได้ทันที.!

    Posted by on January 29, 2016 in E-Commerce, Recent Article Comments Off on สุดยอดเทคนิค การเสกยอดขายเพิ่มขึ้นได้ทันที.!
    คุณรู้มั้ยครับ อะไรคือปัจจัยสำคัญที่สุดในการทำให้เกิดยอดขายสินค้าสำหรับธุรกิจ? คำตอบก็คือมีหลายปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ยกตัวอย่างเช่น จำนวนคนเข้าร้านค้าของคุณ ยิ่งมีคนเข้าที่หน้าร้านหรือธุรกิจของคุณมากเท่าไร ยอดขายของคุณก็แปรผันตรงกับยอดขายทันที แต่ปัญหาของการทำธุรกิจในปัจจุบันเราไม่สามารถสั่งหรือบังคับให้ลูกค้ามาที่หน้าร้านค้าของเราได้ ยกตัวอย่างเช่น หากวันไหนฝนตก ยอดจำนวนคนที่จะมาที่หน้าร้านคุณก็น้อยเช่นกัน หากจะทำการตลาด ทำอะไร ทำเท่าไรถึงจะเรียกคนเข้าได้ร้านค้าได้? ไปแจกโบรชัว ทำป้ายใหญ่ๆ หรือมีคนไปตะโกนเรียกคนเข้าร้าน ก็จะดูเป็นวิธีที่แทบจะควบคุมหรือทำให้ลูกค้าเข้ามาที่ร้านค้าไม่ได้ดีเท่าที่ควร  แต่มันจะดีมั้ยครับหากคุณสามารถเสกลูกค้าเข้ามาที่หน้าร้านหรือธุรกิจของคุณได้ทันที? ซึ่งมันจะทำให้ยอดขายเด้งขึ้นมาได้เลย มาลองดูวิธีในกันครับแฟนๆ ชาวคนอ่าน Pawoot.com

    .

    สำหรับการสูตรการสร้างยอดขายเกิดจากปัจจัยอยู่ 3 อย่างด้วยกันได้แก่

    .

    1. คนเข้ามาที่ธุรกิจของคุณ (Unique User หรือ UU)
    .

    คือจำนวนคนที่เข้ามาที่ธุรกิจของคุณแบบไม่ซ้ำกันโดยยิ่งมีคนเข้ามามากยอดขายก็จะมีโอกาสสูงมากดังนั้นต้องกลับมาดูว่าเราจะมีกลุยทธ์ในการดึงดูดและสร้างลูกค้าเข้ามาที่ธุรกิจของคณได้อย่างไรหากเป็นร้านค้าออนไลน์การสร้างและทำให้ลูกค้าเข้ามาที่หน้าธุรกิจทางออนไลน์ดูจะง่ายกว่าและมีประสิทธิภาพที่สุดเพราะในช่องทางออนไลน์เราสามารถสร้างและควบคุมจำนวนคนที่เข้ามาในหน้าธุรกิจเราได้ทันทีได้แก่
    .
    • การส่ง E-Mail ออกไปหาลูกค้า (E-Mail Direct Marketing หรือ EDM) : ยิ่งคุณฐานลูกค้ามากๆ ยิ่งส่ง E-Mail ออกไปหาคนมากเท่าไร (แต่คนเหล่านั้นควรเป็นลูกค้าของเราและส่งให้ตรงกับกลุ่มพฤติกรรมลูกค้า) เมื่อลูกค้าเห็น E-mail ก็คลิกเปิด (Open Rate) และถ้าข้อมูล E-Mail เราน่าสนใจเค้าจะคลิกกลับมาที่หน้าเว็บไซต์ของเรา (CTR หรือ Click Thru Rate) เราก็จะมีคนเข้ามาหน้าค้าเราได้ทันที
    • การลงโฆษณาทางออนไลน์ (Online Advertising) : เดียวนี้มีหลากหลายวิธีในการลงโฆษณาออนไลน์ ซึ่งข้อดีของการลงโฆษณาออนไลน์คือเราควบคุมต้นทุนได้ชัดเจนต่อลูกค้าที่คลิกผ่านโฆษณาไปที่เว็บไซต์ของเรา โดยเราจ่ายค่าโฆษณาต่อคลิกที่ลูกค้ากดไป  (Pay Per Click หรือ PPC) โดยบางครั้งราคาลงโฆษณาอาจจะลงไปต่ำเพียง 1 บาทต่อการได้ลูกค้าหนึ่งเลย อย่างเช่นการลงโฆษณาใน Google หรือ Facebook ซึ่งข้อดีของสื่อโฆษณาออนไลน์บางแห่ง เราสามารถเลือกกลุ่มเป้าหมายได้เลยว่าต้องการคนเพศไหน อายุเท่าไร อยู่ในจังหวัดหรือประเทศไหน ทำให้การลงโฆษณาผ่านทางออนไลน์แม่นยำมากขึ้น ได้ผลมากขึ้น ในขณะที่ราคากลับถูกลงอย่างเห็นได้ชัด
    .
    นี้เป็นเพียงบางส่วนของกลยุทธการตลาดออนไลน์ที่เราสามารถใช้ และสามารถเสกลูกค้ามาที่หน้าร้านค้าของคุณได้ทันที ทำมาก หรือจ่ายมาก คุณก็จะได้ลูกค้าเพิ่มมากขึ้น ตรงไปตรงมา เข้าใจได้ง่ายๆ 
    .

    2. อัตราผู้ซื้อ (Conversion หรือ CVR)

    .
    คือตัวที่สำคัญของในการทำให้เกิดยอดขาย มันคือตัวที่วัดคุณภาพของหน้าธุรกิจของคุณว่ามีความน่าสนใจไหม? เมื่อคุณสามารถสร้างลูกค้าเข้ามาที่หน้าร้านค้าได้แล้ว เค้าจะซื้อหรือจ่ายหรือไม่ อัตราผู้ซื้อจะเป็นตัวบอก โดยวิธีการหาอัตราผู้ซื้อหาได้จาก อัตราส่วนของประมาณ จำนวนคนที่ซื้อสินค้า (Order) ต่อ คนเข้ามาที่ธุรกิจของคุณ (UU) นำสองตัวแปรนี้มาหารกันก็จะได้ อัตราส่วนผู้ซื้อ เช่น ในเดือนมกราคม ธุรกิจหน้าร้านค้าคุณมียอดขาย 10 รายการ (Order) และมียอดคนเข้ามาที่ธุรกิจคุณ 1,000 คน ดังนั้นหากจะหาอัตราผู้ซื้อก็นำยอดขาย 10 รายการหารด้วย 1,000 คนเข้ามาที่ธุรกิจ นั่นหมายถึง ธุรกิจคุณจะมีอัตราผู้ซื้อที่ 10/1,000 = 1% (แปลง่ายๆ คือ 100 คนเข้ามา ซื้อ 1 รายการ
    .
    find Conversion

    .

    วิธีการทำให้อัตราผู้ซื้อเพิ่มมากขึ้น 

    .
    มีหลายปัจจัยที่จะทำให้คนที่เข้ามาร้านของคุณแล้วตัดสินใจซื้อ ได้แก่
    .
    • จำนวนสินค้า (Number of Product) : ยิ่งจำนวนสินค้าในร้านค้ามีมากเท่าไร โอกาสที่ลูกค้าจะซื้อก็มีมากขึ้น แปรผันตรงทันที ตัวอย่างเช่น ร้านค้าที่มีสินค้า 10 แบบ กับอีกร้านมีสินค้า 100 แบบ คุณคิดว่าร้านค้าไหนจะมีคนซื้อมากกว่ากัน? แน่นอน ร้านค้าที่มีสินค้าจะมีโอกาสการขายได้มากกว่า เพราะลูกค้าเข้ามาในร้านแล้วมีสินค้าให้เลือกมากกว่า
    • ข้อมูลที่น่าสนใจ (Quality of Content) : หากสินค้าของคุณมีข้อมูลที่น่าสนใจ มีรายละเอียดบอกชัดเจนว่ามันคืออะไร มีประโยชน์อะไร โดยเฉพาะหน้าร้านค้าออนไลน์หากคุณมีภาพสินค้าสวยๆ มีวีดีโอแนะนำสินค้า มีข้อมุลคนที่เคยใช้สินค้าตัวนี้มาก่อน ยิ่งข้อมูลมีมากเท่าไร โอกาสที่จะโน้มน้าวให้คนหันมาซื้อก็จะมีมากขึ้นเท่านั้น
    • ความน่าเชื่อถือ (Trust) : มีผลมากต่อการตัดสินใจจะซื้อหรือไม่ซื้อสินค้า โดยเฉพาะธุรกินหรือร้านค้าที่ไม่ค่อยมีคนรู้จัก (Low Awareness) การทำให้คนมั่นใจกับธุรกิจของเราเป็นสิ่งจำเป็นอย่างมาก ที่ต้องทำให้คนเชื่อถือเรา เพราะหากลูกค้าเกิดความไม่เชื่อ โอกาสการซื้อก็จะหายไปทันที (อ่านเพิ่ม 10 วิธีการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับเว็บไซต์คุณ http://www.pawoot.com/node/105)

    .

    3. ราคาเฉลี่ยต่อการซื้อ (Average Order Value หรือ AOV)

    .
    คือราคาเฉลี่ยที่ลูกค้าหนึ่งคนเข้ามาซื้อสินค้าของคุณ หนึ่งรายการมีมูลค่าเท่าไร บางคนอาจจะเรียกตัวเลขนี้ว่า Ticket Size  วิธีการหาคือ นำยอดขายในช่วงเวลานั้นๆ หารด้วยจำนวนรายการการสั่งซื้อ คุณก็จะได้ค่าเฉลี่ยต่อการซื้อหนึ่งรายการ ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจคุณในเดือนมกราคม มียอดขาย 100,000 บาท และมีจำนวนการสั่งซื้อ 100 รายการ วิธีการหาค่าเฉลี่ยต่อการซื้อหาได้โดยการนำ ยอดขาย 100,000 บาท หารด้วย ยอดการสั่งซื้อ 100 รายการ นั่นหมายถึง ราคาเฉลี่ยต่อการซื้อหนึ่งรายการ (AOV) จะเท่ากับ 1,000 บาท
    .

    เสกยอดขายเพิ่มขึ้นด้วยการควบคุม 3 ปัจจัยหลัก

    .
    เมื่อคุณรู้ทั้ง 3 ปัจจัยคุณก็จะสามารถ เสก ยอดขายได้ทันที โดยยอดขายจะเกิดจาก  คนเข้ามาที่ธุรกิจของคุณ (Unique User หรือ UU) คูณกับ อัตราผู้ซื้อ (Conversion หรือ CVR) และคูณกับ ราคาเฉลี่ยต่อการซื้อ (Average Order Value หรือ AOV) 
    .
    การสร้างยอดขาย

    .

    ตัวอย่างเช่น

    .
    หากมีคนเข้ามาที่ธุรกิจของคุณ = 1,000 คน, อัตราผู้ซื้อ = 1% และ ราคาเฉลี่ยต่อการซื้อ = 100 บาท ดังนั้นยอดขายคุณจะเท่ากับ 1,000 x 1% x 100 = 1,000 บาท
    .

    แต่หากคุณต้องการเพิ่มยอดขายขึ้น 300% หรือ 3 เท่าคุณจะทำอย่างไร?

    .
    เมื่อคุณเห็นปัจจัยทั้ง 3 ปัจจัยที่มีผลต่อยอดขายแล้ว เพียงคุณทำให้ตัวเลขใดตัวเลขหนึ่งเพิ่มขึ้น 3 เท่า เช่น สร้างให้คนเข้ามาที่ธุรกิจคุณ (UU) เพิ่มมากขึ้นโดยการลงโฆษณาออนไลน์เพิ่มมากขึ้น ซึ่งการสร้างคนทางออนไลน์มันสามารถควบคุมได้ง่ายมากๆ หรือ ปรับแต่งหน้าร้านค้าหรือเว็บไซต์ของคุณให้น่าสนใจมากขึ้นเพื่อเพิ่มอัตราผู้ซื้อ (CVR) หรือจะปรับราคาเฉลี่ย (AOV) ให้สูงมากขึ้น ยอดขายคุณก็จะเพิ่มขึ้น 3 เท่าทันที
    .
    เห็นไหมครับ การควบคุม หรือการสร้างยอดขายมันไม่ยากเลย หากคุณปัจจัยที่สำคัญ โดยเฉพาะการสร้างยอดขายผ่านช่องทางออนไลน์ ที่เราสามารถ สร้าง (Generate)  และตรวจสอบ (Tracking) ทุกๆปัจจัยได้ไม่ยากทำให้เราสามารถเสกยอดขายจะขึ้นมาเท่าไรก็ได้ทั้งนั้น ดังนั้นเมื่อรู้ดังนี้แล้ว ก็ได้เวลาไปเสกยอดขายของคุณให้เพิ่มขึ้นได้กันแล้วครับ

    What does Service-Minded mean in various Cultures?

    Eastern, Western and Southern interpretations
    By Ito Gruet and Eleonore Breukel

    The concept of “service-minded” differs between eastern and western cultures. But even within cultures in the East and West, there are differences in the way people of different countries view the idea of service. A lack of appreciation for these differences across cultures can lead to disappointment for both the party at the receiving end and the one providing the service.

    In this article the various cultural concepts of ‘service-minded’ are defined by a group of local business people from each country. There is no good nor bad. It is simply the daily reality of the people of that particular culture which may or may not meet our expectations.

    We try to illustrate what good service or being “service-minded” means in a variety of situations such as collaboration on projects, outsourcing, call centers and sales.
    We start with some examples of the Philippines versus Japan, Singapore versus India, and the Netherlands versus the USA and India, accompanied by the respective interpretations of good service. We also look at interpretations from Germany, the UK, South Africa, Brazil and Poland.

    Philippines
    The Filipino has an innate desire to please others and be accepted by them. Being service-minded means to serve the customer in a manner that will elicit a positive response. Process and standards are less important than making the customer feel special. Filipino customers are satisfied if they are made to feel important and to get concessions that were not given to others. Good service is case-to-case and there is a lot of flexibility exercised, sometimes to the point of breaking rules in the name of pleasing the customer. Service providers are also expected to be warm and friendly and never to get into a discussion with the customer.
    A Filipino may wonder why his efforts were not appreciated by a Japanese prospective client when he had gone out of his way to make a good presentation, provided value-added services to his offering and treated the client to a dinner at a fabulous restaurant. The Japanese however had a negative impression of the Filipino since he arrived 30 minutes late for their meeting. In the Philippines, however, this is hardly considered late at all and is quite forgivable.

    Japan
    “In Japan, there is no service unless three foundational requirements are satisfied. The first is good behavior. This means punctuality at all times, showing of respect, politeness and a general refinement of speech and conduct. The second is personal appearance which requires the person to be clean and neatly dressed and wearing the appropriate attire. Third is the environment. The space must be clean and orderly and pleasing to the eye in all aspects. To the Japanese, attention to detail, packaging and overall quality of the product or service is important.
    The three basic foundations of service are must-haves. Without them there is no service to speak of. Only when all three are satisfied can any service differentiators be added.

    Singapore
    The Singaporeans take a more western standard approach to service. Service is imbedded into most processes and is therefore delivered in an efficient, consistent and predictable way. Because of this, there is usually less flexibility in bending the rules or changing the process for a customer who asks for things to be done differently. The Singaporeans also take pride in the success of their country and in how well things are run and will tend to feel there is no need to change things that work.

    A Singaporean businessman outsources back-office processes to India. He notices delays in the turn-around time of some transactions and informs the Indian team about it. The Indian team immediately examines the client's problem and decides that they can reduce the transaction time to half by cutting out some steps they do not deem to be important. This still produces the output but within a much shorter time period. They are sure this will delight their Singaporean end user and are surprised when the Singaporean is upset because they did not follow the exact procedure and took a lot of short cuts.

    India
    Service-minded in India is defined as the ability to provide the “best” solution to a need or wish. But the best solution is what is best in the eyes of the person providing the service rather than what the customer actually wants. The Indians have pride and confidence in their abilities and will tend to believe they know what the customer needs even before gathering enough information and consulting the customer. They will then pour much effort into delivering the output and trying their best to meet deadlines even if it might entail sacrificing some portion of the product or giving up some quality. Sometimes they will even try to give more in terms of quantity than what they think the customer wants. Politeness and good social skills are not as important as being able to give “more”.
    A Dutch sales person of a popular computer store in Amsterdam serves many foreigners each day. At the end of a busy day he explains to his boss; “The American prospects take up too much of my time. Americans want every detail explained and expect me to remain friendly and smiling.

    “The Indian prospects are usually very demanding in terms of keeping my attention when they just look around. They speak to me as if I am their servant.
    “Dutch prospects however usually are informed via internet about the products they want to buy when they come into the store. They do not expect me to explain a lot. They will ask specific questions. They understand that I don’t have much time.”

    The Netherlands
    The Dutch service provider or sales person usually serves clients according to standard rules and procedures and not according to how he can serve the client best and most efficiently. He treats his client as his equal, an approach which finds its roots in the local concept of equality. The Dutch do not believe in the exchange of politeness if the only purpose is to please the client, which is seen as emphasizing inequality and is perceived to be dishonest. Clear and direct communication without any social lubricants is experienced as blunt by most foreigners. The service provider expects the client to ask questions about services instead of automatically providing information. Usually the client is held responsible for knowing the rules of the service provider and is expected to read the small print.

    USA
    In the US, service providers usually give a prompt and friendly reply to emails or phone calls. In shops and restaurants people attend to their customers with a smile. However, the expressed eagerness to help accompanied by a summary of actions and time lines in very direct language, may be intimidating for non-Americans. Service providers are trained to treat customers as equals, as 'pals' even, and may use informal language and conversation. They're there to help, but not to 'serve' you.

    China
    Mainland China has earned a reputation for being a low cost producer of goods that are also accepted to be not of the highest quality. Because of the significantly lower price, the Chinese producers and their customers take the “good enough” attitude to quality. This mindset prevails in the Chinese concept of service – if one expects a low price, don’t expect a high level of service.

    Thailand
    If a list was to be made of countries which could act as representatives of the phrase ‘service with a smile’, then Thais would definitely be at the top of the list. Thais seem to be obsessed with their culture of “kraeng-jai” – which roughly translates to “being considerate and thoughtful to others and their feelings”. Whether it is the roadside vendor selling his or her food or staff inside the up-market shopping malls and five star hotels. This nature of Thais is what a first time visitor will always notice. Thais are also known for their calm nature and patience. Their attitude of “mai pen rai” (which simply means “no problem”) has a lot to do with it. Whenever faced with a problem, they will calmly brush them aside, saying “mai pen rai” and move on with their lives.

    However, these same traits which attract so many tourists from different countries (including Western countries) can be very frustrating for the Westerners who are doing business here. They feel that Thais try a bit too hard to please others and in that process, end up missing the real agenda.

    Germany
    “Der Kunde ist König” (“the client is the king”) is an old German saying that all service personnel are expected to take to heart. A service-minded German fulfils the rather stereotypic characteristics of punctuality and reliability. Effectiveness equals service-minded when it comes to problem solving at customer service or call centres. Germans take being service minded as a serious task. A bit of of American friendliness would lighten up this approach.

    United Kingdom
    In the UK, service retains a level of formality. Attendants may be more likely to explain the reasons why something can't be delivered to help the client understand the situation. Being 'fair' to others is highly valued in the UK and will be considered when treating clients. It may be effective for service providers since customers may be deterred from asking for extra service. However, for some foreign customers it may not be a very pleasant way to communicate. Sales people and waiters usually lack the friendly smile but are more polite than in any other European country.

    South Africa

    In South Africa ‘client is king’, as in Germany. Rendering services are mostly connected to a feeling of loyalty to a client. Service providers are treated as professionals and clients expect good quality and service.
    An arrogant attitude from the service provider is not tolerated. Clients may ask how busy a service provider is to get an indication of whether the provider has time for their project to keep risks at a minimum. When one promotes the idea of being very busy, one may loose the opportunity to get new projects. This is in contrast to many other cultures where being very busy is seen as a positive indication that one attracts and retains clients because they have a reputation for doing good work.

    Brazil
    The initial nature of the Brazilian posture is very serviceable, sometimes almost subservient when the retainer of services, person or company, is perceived to be on an upper level. Clients with great buying potential get prompt attention and quality service. Middle size, small corporations or individuals demanding basic service of any kind is rarely supplied on time or with quality. It is not uncommon for certain requests for services never to be acknowledged. This is mainly because the demand for services and products is much greater than suppliers can meet. Suppliers rarely prioritize the planning and organization needed to create a stable infrastructure to meet these demands.

    Poland
    A service provider in Poland may be very creative in finding solutions for his clients. In a good clients/service provider relationship he will go out of his way to try to satisfy the client and will inform the client extensively how much personal effort it takes to accommodate his demands. This is a way of bonding with the client and should not be understood as a complaint. Being felt respected by the client motivates the Polish sales person or service provider to improve his service. In case the client/service provider relationship is not optimal or just incidental the client may expect to be served strictly according to the rules. This may take more time and money. The Polish sales person or service provider is used to praise his products and services in superlatives. The client may expect many questions. A friendly smile is not always included in the service


    How to Bridge the Differences?
    It is important for people working in an intercultural setting to recognize the differences and understand how the other parties define good service so that they can set expectations and address gaps.

    Here are some tips that may help:

    Be clear and specific about service expectations both in terms of what is needed and what is not needed.
    Where applicable and possible, use globally accepted standards of quality. If these are not available, define standards that all parties understand and agree o comply with.


    Shorten feedback cycle times and try to see output on a frequent basis. Actively seek to know the status of the service, projects or assignments. Do not assume that “no news is good news”. Many cultures believe that having problems is bad service and will not speak up until it is too late.

    Reward the desired behavior. When you feel that the level of service is good, express your satisfaction so that the behavior and practice will be reinforced. Did you appreciate the politeness of the other person, the intelligent response to your question, the respect with which you were treated, the quality of the service or product, or something else? Take into consideration though that in the Netherlands and Scandinavia many compliments make people suspicious.
    Conversely, give constructive feedback (in a nice way) if there are gaps that need to be addressed or some areas where effort is being put on services that you do not value.

    Make sure that the common language used (usually English) is well understood. Check if you understood your service provider well by summarizing his words frequently. Check if you are understood by asking questions. If you collaborate on a projects summarize telephone conversations in an email.

    When calling for service with a service center e.g. a telephone company, ask for the name of the person and call him by his name. If you are switched from one department to another write down whom you spoke to and of which department and for how long. You may need this information in the future or for eventual feedback and claims.
    Always keep in mind that the daily reality of those you do business with may be very different from yours.

    “There is a crack in everything. That’s how the light gets in.”
    Leonard Cohen

    Eleonore Breukel is the Owner of Intercultural Communication bv in Amsterdam www.intercultural.nl Ito Gruet is the Vice President of Computer Professionals Inc. in Manila www.cpi.com.ph

    วันอาทิตย์ที่ 3 มกราคม พ.ศ. 2559

    Endless Pools สระว่ายน้ำขนาดเล็ก เพื่อการออกกำลังกาย

    การออกกำลังกายด้วยการว่ายน้ำ จัดเป็นวิธีออกกำลังกายที่ช่วยเสริมสร้างบุคลิกภาพและสุขภาพได้อย่างดีเยี่ยม แถมยังไม่มีผลกระทบใดต่อร่างกาย แต่โอกาสของการได้ออกกำลังกายประเภทนี้จำเป็นต้องลงทุนสูงโดยเฉพาะค่าทำสระว่ายน้ำ ซึ่งต้องสร้างสระขนาดใหญ่ยาว เพื่อให้รองรับกับการออกกำลังกายได้ แน่นอนว่าต้องใช้ที่ดินจำนวนมาก ไหนจะค่าดูแลรักษารายเดือน หรือหากไม่ได้สร้างสระว่ายน้ำไว้ที่บ้าน ก็ต้องจ่ายค่าสมาชิก ค่าบริการกับสถานที่ออกกำลังกาย ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง โดยรวมแล้วการว่ายน้ำนั้นเป็นเรื่องที่ต้องลงทุนค่อนข้างสูง สำหรับวันนี้ “บ้านไอเดีย” ขอนำเทคโนโลยีสระว่ายน้ำสำเร็จรูปสมัยใหม่ ที่ช่วยแก้ไขปัญหาดังกล่าวนี้ได้ กับระบบสระว่ายน้ำแบบ Endless Pools เพื่อให้เข้าใจกระบวนการได้ง่ายขึ้น ชมคลิปตัวอย่างกันก่อนเลยครับ
    ขอบคุณวิดีโอEndless Pools , Ryan Calme , mikexhotmail

    คลิปตัวอย่าง สระว่ายน้ำ Endless Pools


    หลักการของ Endless Pools ใช้ระบบแรงดันน้ำเพื่อให้ผู้ใช้งานสามารถว่ายน้ำในพื้นที่แคบและสั้นได้ แรงดันน้ำจะผลักตัวเราให้เกิดการว่ายทวนน้ำอยู่ตลอดเวลาเสมือนกับว่าผู้ใช้กำลังว่ายน้ำระยะไกล แต่อยู่ในพื้นที่เดิม ข้อดีคือช่วยลดพื้นที่การทำสระว่ายน้ำ ลดต้นทุนการทำสระ ลดปริมาณการใช้น้ำ ลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา ขนาดที่เล็กทำให้สามารถนำมาจัดวางที่ใด ๆ ของบ้านได้อย่างสะดวก นอกจากนี้หากสระว่ายน้ำมีขนาดเล็กลง โครงสร้างของอาคารจะรับน้ำหนักน้อยการต่อเติมภายหลังจึงสามารถทำได้โดยง่ายกว่าสระขนาดใหญ่อีกด้วยครับ

    ตัวอย่างการติดตั้ง Endless Pools (ตอนที่ 1)


    ตัวอย่างการติดตั้ง Endless Pools (ตอนที่ 2)


    DIY Endless Pools แบบประหยัดงบ

    ปิดท้ายกันด้วย คลิปสนุก ๆ นับเป็นอีกหนึ่งไอเดียที่จะช่วยให้เราสามารถออกกำลังกายได้โดยประหยัดงบมากยิ่งขึ้น ลองชมกันครับ ^_^

    บทความโดย © : banidea.com